從核心競爭力的判定標準中我們了解到,構建企業核心競爭力離不開遠高於競爭對手的用戶核心價值的創造和提升;同時,我們需要以實現遠超競爭對手的企業運作效率為基礎。企業構建核心競爭力的過程是一個持續投入的過程,只要企業能找到可以承載持續投入的 “支點”,讓企業同時獲得持續創造外部用戶核心價值和明顯提升企業內部的運作效率,企業核心競爭力就能構建成功。這恰如一個雙頭槓桿,只要在槓桿一端持續施力,藉以槓桿本身(一定的業務流程組合),槓桿另一端的兩個價值托盤就會得以抬升,如圖 7-3 所示。

接下來,我們通過兩個案例分析來體會一下企業長期穩定發展所需要的核心競爭力是怎麼構建起來的。

圖 7-3  核心競爭力雙頭槓桿模型

解讀京東核心競爭力的構建

圖 7-4  京東各年份交易額

在眾多电子商務企業當中,京東發展壯大的過程,給人歷久彌新的印象是:無論在哪個發展階段,無論融多少風險資金,京東一舉一動的出發點和落腳點都鮮明地體現出了要為用戶創造更多價值的信念。成立於 2004年 的 “京東多媒體” 網站,於 2007年 獲得 1000 萬美元風險融資后,更名為 “京東商城”。隨着銷售規模不斷突破,業務類別向著生活、旅遊等服務業擴張,物流和金融業務也發揮了越來越重要的作用。2013年,京東商城更名為 “京東”。從 2004 初創年份的 1000 萬元交易額裂變式地增長到 2014年 的 2602 億元,即便是全世界範圍內的 B2C 網站,也鮮有 10 整年下來保持着平均每年超過 150%的複合增長率者,如圖 7-4 所示。

是什麼原因帶給京東如此翻天覆地的 10 整年巨變呢?

無數人認為,京東 2014年 上市前近 10 次總計超過 20 億美元的風險融資是京東得以飛速發展的原動力。但是,在中國過去近二十年的互聯網發展歷程當中,融資額達到幾億美元,甚至十幾億美元者已在屈指可數之外。2012年 之前融到巨額風險資金,到現如今仍然叱吒風雲於市場者已鮮有耳聞,更多者已銷聲匿跡於互聯網風雲變幻的歷史當中。京東從 2007年 融到 1000 萬美元后,逐年推出重大服務性、創新性服務舉措。我們從中可以窺探到其高速增長背後真正動力的端倪。

為了節省文章篇幅,我們在此只對從銷售額只有 3.6 億元的 2007年 到銷售額飆升為 102 億元的 2010年 這四年間,京東推出的圍繞用戶核心價值創造的創新性舉措逐一考察分析,如圖 7-5 所示。

圖 7-5  京東逐年推出的創新性舉措

自 2004年 上線到 2007年 才融到第一筆像樣的來自於徐新女士掌柜的 “今日資本” 1000 萬美元的風險資金,比起後來成為中國著名乃至互聯網巨頭的多家企業而言,這筆風險資金於志存高遠的劉強東而言真可謂 “久旱逢甘霖” 般珍貴。但之後讓無數公司內外的人們大跌眼鏡的是,劉強東並未如一般初創企業決策者那樣,把大部份融資大舉用在了用戶增長路徑拓展和吸引用戶方面,而是 “孤注一擲” 地投向了需要長期大手筆投入的自營物流系統建設上來――這對於當年即使交易額已近 500 億元的淘寶網來說也是難度極高的風險性戰略決策――稍不留神,也許就會成為資金黑洞而被捲入其中!

事隔 7年 之後,功成名就的劉強東在母校 “中歐國際學院” 20 周年校慶上道出了執着於耗資巨大、耗時漫長的自營物流建設的不變初衷,“自建物流:為用戶體驗,更為成本控制。”

在 2007年 之前,中國电子商務網站,無論是自營的 B2B、B2C 還是 C2C 網站,無一例外地都借用了第三方物流接送貨物的方式開展業務,以減少自身資金壓力的同時,將節省下來的更多資金投到用戶數量增長方面。如果說,拓展用戶數量是為網站自身核心利益考量的話,投資物流讓消費者更快、更有保障地收到貨品,卻是基於消費者金錢、時間、人力和情緒四項核心價值的綜合性創造。

第三方物流因為既要多攬快件又要減少自身運作成本的原因,在送貨派發的過程中,是一個反覆從 “收件” 到 “彙集”,再到 “分揀” 與 “彙集”,最後到 “分發” 和 “派送” 的過程,這比起自營物流從更貼近消費者所在城市的倉庫運送一批貨給眾多身處同一個城市內的消費者們派送貨品的運轉環節多了不少,因此在交貨時間上平均也要多出 1 到 2 倍,甚至更多倍。當自營物流規模達到足夠大時,第三方物流不僅在用戶時間價值創造上與之差距明顯,而且在物流費用分攤上也不會比自營物流情況下有成本優勢。

對於網購的消費者用戶來說,看到買了心動的商品后卻不能立即享用是因 “交付時間” 引發的 “情緒上的痛”。京東自營物流下的快速交付貨品效應,比起其他所有電商來說,消費者時間價值和情緒價值都得到了良好的創造。

自營物流體系的搭建,使得提供移動 POS 機讓消費者驗貨后刷卡的 “增值服務” 成為可能。相對於其他电子商務網站先付款過幾天再收貨的做法,貨到刷卡的 “增值服務” 體現在既能減少消費者上銀行取現的時間和人力成本,又使消費者的資金時間價值得到提升;“增值服務” 還體現在防止萬一先付款貨卻時時不到手的痛苦情緒的出現。即使有的电子商務網站提供第三方支付擔保服務,但是對於消費者遭遇諸如沒有收到貨,或者收到貨后發現貨物錯發,或貨品質量有問題要退貨等情況下,再通過一系列煩瑣操作,要求第三方支付擔保公司退款的人力成本、時間成本和情緒成本都將陡然上升!換言之,即使有第三方支付擔保公司存在,先付款后收貨都可能導致消費者的人力價值、時間價值和情緒價值的大量丟失。如果礙於退款的煩瑣過程而棄之不理,則直接帶來的是 “金錢價值” 損失后的憤怒(“情緒價值” 嚴重受損!),這樣的體驗一旦發生,只要有值得信賴的競爭網站存在,用戶轉移購買商品渠道就成了必然之舉。

與 “亞馬遜” 網站圖書業務發展壯大后的決策雷同之處在於:面對用戶流量大幅上升后,是要基於產品品類不變情況下繼續擴大用戶群來源,還是不急着擴展用戶群來源而是優先快速擴展相關類別產品?劉強東也是毫不例外地選擇了後者。為什麼要優先擴展品類?因為消費者進商城一次性多購買些自己需要的商品能減少時間和人力成本,甚至有可能因為多買而能帶來減價或運費分攤減少的實惠。而同品類產品的增加,既能促發消費者關於多購買的 “相關性” 聯想,提升消費者購物的 “人力價值”、“時間價值” 和 “金錢價值”,還能為網站增加銷售,相當於實現同樣銷售額情況下減少了用戶獲取成本。這就為減少用戶流量運營成本、提升網站產品利潤提供了空間。

2009年,為了應對快速增長的客戶對於售前、售中和售後服務需要,京東投入巨資在宿遷建立起全國呼叫中心,摒棄原來的分佈式客服呼叫中心,改用與 ERP 系統時時對接的 Gensys 先進客戶關係管理系統(CRM 系統)。能容納幾千客服同時工作的新中心、新系統,大幅提升了大規模客戶流量產生時的問題處理速度。解決客戶問題的速度和滿意度成了客服人員重要考核指標。為了解決客戶問題而需要內部各部門密切協作溝通解決的效率也因為 CRM 系統與 ERP 系統時時對接得到了極大提升,從而大幅降低了內部運營成本。並且,客服部門參与對問題協同解決的技術部門、物流部門的工作人員進行績效打分。此外,客服部門還着力收集用戶建議意見,為公司創新改進提供了市場用戶基礎。這樣的客服中心相當於構建起了以用戶核心價值為中心,成為京東全公司各部門有序協調運作的源動力。

“根據數據統計,在利用新的系統以及處理流程升級后,京東商城客服中心平均電話接起率現已達 95%,客戶滿意度達 85%,48 小時重複來電率小於 22%,數據得到了明顯的提升。” 為適應大用戶流量而投建的新的集中式客服中心取得的高客戶滿意度,為新一輪的口碑形成奠定了龐大的用戶基礎。

京東經年累月的基於持續不斷提升消費者用戶核心價值創造的做法,在 2010年 隨着 “211 限時達、“退貨免費上門取件” 等的創新性服務推出后得到了 “暴力升級”,其所帶給消費者至少在感性認知上關於 “時間、人力、金錢和情緒價值” 的創造上就有着其他競爭對手無可比擬的優勢,終於引發了數百萬級的用戶群口碑宣傳的集中式爆發!用戶流量獲取成本由此大幅降低!

持續改善的用戶購物體驗背後,是劉強東一直沒有停止對於自營物流體系的大手筆持續投入。從 2007年 開始自建物流體系以來到 2014年 上市之前,京東累計投入到物流體系建設當中的資金不計其數。巨大的累計性投入不但沒有轉嫁到商品價格上去,還因為這樣的投入帶來用戶核心價值持續提升而形成數以億計的口碑用戶,又為京東向上游供應商規模採購帶來的實惠價格做了最堅實的鋪墊。

通過自營物流系統建設,京東還實現了內部運作效率遠超競爭對手的提升:2013 年,京東庫存周期平均為 32 天,這相當於上市競爭對手企業庫存周期天數的一半不到;京東與上游供應商的結賬周期縮短到了 39 天,但競爭對手卻是 140 天左右。物流成本占銷售額的比重大約 5%-6%,不到競爭對手的一半;以家電為例,公司運營綜合成本是中國已上市兩家的家電巨頭公司的 50%不到!

大幅縮短的庫存運轉周期所能帶來的綜合利益顯而易見:其一,使資金的時間價值和金錢價值更大,同樣的錢可以用來做更多的生意,從而獲得更多潛在收益;其二,縮短與供應商的結賬期,可以優先獲得供應商的更多貨品支持和價格優惠;其三,最終體現在商品的物美價廉上來(消費者用戶的金錢價值和情緒價值)等。

可見,不遺餘力長年投入的自營物流系統的成功建設和運營,同時也帶來了上游供應商核心價值的提升:如資金價值和情緒價值(擔心可能拿不到貨款的惡性情緒成本因為結賬期大幅縮短而明顯舒緩)也得到了遠超競爭對手的顯著改善。截止到 2014年3月31日,京東網站上的商品單品數量已經達到 4120 萬種。這足以證明,京東圍繞用戶核心價值創造與提升的核心競爭力的體系構建戰略不僅在消費者端獲得了成功,供應商端也一樣成就斐然。用戶(客戶)、京東、上游供應商三方價值由此得到統一共創,長期良性發展的核心競爭力構建已然形成。

 

來源:36氪