在阿里,你聽到產品被要求的最多的就是,要有商業 sense,要懂業務。這幾個字,其實縈繞在我心頭很久,直到看了一本書,我才明白,要懂業務,首先你得像商人一樣思考。這本書,讓我了解到商人眼裡看到的是什麼,另外我也看到了一個億萬級的產品是怎麼產生,迅猛發展,從而改變世界的。

這本書的名字叫《集裝箱改變世界》。

集裝箱的發明並不是航運者的專利,反而是一個叫麥克萊恩的卡車公司的奇思妙想。這也驗證了一個理論:打敗 qq 的,永遠不可能是另一個 “qq”。

做到這一切的是一個叫麥克萊恩的人,他是一個典型的商人,特質是 “逐利”,在控製成本的道路上披荊斬棘,獨佔鰲頭。

某一天,他靠在車窗,想着,“為什麼不直接把卡車的拖車裝到能夠在沿海地區運載它們的輪船上去呢?”

就這麼一個小小的遐想,在啤酒運輸上進行試驗,評估結果显示,航運的成本從每噸貨物 4 美元直降到 25 美分,成本直接降低 94%。

在集裝箱發展的過程中,我所看到的是,一個億萬級大型產品的成功之路:

idea-初試-複製-利益衝突-標準化-規模化-同質化-idea,如此往複

  • idea 階段

產品的腦爆階段

也許是你的靈機一動,也許是來自老闆的一句話

它的立足點一定是:解決一個問題

書:集裝箱的立足點——陸運交通擁擠,且價格競爭激烈,需要突圍

逐利點:輪船的運價大大低於卡車和火車,且可以以很低的價格購買戰後的貨船

這時候,想要擁有一個再聰明的腦子都不為過

  • 初試階段

產品的低成本試驗期

在互聯網,這個階段一般會由運營進行小範圍的嘗試,獲取數據來證明是否可行

主要作用:讓市場給出反饋,並做產品優化

書:集裝箱的數據反饋——在啤酒類做嘗試,航運的成本從每噸貨物 4 美元直降到 25 美分,成本直接降低 94%

逐利點:麥克勞恩一想,拖車還有輪子,太影響效率了,去掉輪子,可以直接疊起來(這不就是集裝箱的原型么!)

這個時候,就可以談一談逼格很高的 “大數據” 了

  • 複製階段

產品化的階段

這個時候,可以梳理並細化需求、功能模塊,討論技術框架,準備大幹一場了,但需要完整玩轉,需要的是一個閉環小系統

主要作用:產品化,準備與市場正面交鋒

書:麥克萊恩結束了卡車公司的運營,成立了航運公司,獲得了了 6300 萬美元政府貸款擔保,購買了 7 艘船,雇傭了集裝箱專家設計集裝箱,改造了碼頭,改造了拖車,重新設計了起重機。1956年,“理想 x號” 正式起航。

可以看出,支撐集裝箱運轉的,其實是一個複雜且昂貴的系統。

逐利點:“理想 X號” 的裝船成本是 15.8 美分/噸,而散貨裝運成本為 5.83 美元/噸。

探討點:佩服麥克勞恩,在小試過後,便作出了這麼大的投入,在做產品的時候,其實也有理論說,找到突破點,然後死砸這個點,但是能夠有勇氣做到這麼極致的其實也不多,最後可能因為各種原因,邁不開這一破釜成舟的一步。

是的,一般產品介入的時候,是在這裏,所以牛逼的運營其實是市場的風向標,不過由於產品也越趨向前端,所以牛逼的產品也可以完成市場探索部分的工作。

  • 利益衝突階段

與原有模式的利益相爭

新事物的發展,總是代表着舊事物要退出歷史舞台,這裏的衝突正代表了新舊交替階段,雖然混亂但是一旦衝突過去,即意味着星星之火可以燎原。

書:散貨的碼頭代表着碼頭搬運工人的利益,大規模的集裝箱意味着碼頭工人失業,罷工。在曼哈頓 1963年 原有的 140 萬人的碼頭勞動力,在 12年 內銳減了 91%;布魯克林軍港鄰區就業機會在 10年 內銳減了 78%。工會在其間努力的為工人爭取利益,期望把机械化的利益拿出來進行分享,在 1958年,工會與輪船公司達成和解,每個艙口雇傭 21 個碼頭工人,保證工作量。1959年,輪船公司再次拋出方案:在今後的四年內每年支付 500 萬美元,其中包含了工人的養老金。

逐利點:到 1966年 底,航運業一共付出 2900 萬美元的補償金,但是由於集裝箱的實施,僅在 1956年,輪船公司就節約了 5940 萬美元。

新事物的發展,是可以被萬惡之源推動的。錢是市場的催化劑。

  • 標準化階段

標準化是打磨產品的過程

在市場里,標準化的事物可以規模化,規模化的事物可以使邊際成本低減,從而增加盈利。類似淘寶裏面的爆款,探索出是廣大人群的需求后,只需要大規模量產。

書:集裝箱的長寬高,集裝箱之間的鏈結方式,厚度、重量,承重這些可客觀衡量的標準進行了長達。可以說這個過程經歷了一步娘炮,兩步扯蛋的爭執:12 英寸、24 英寸、17 英寸、35 英寸、20 英寸還是 40 英寸,國際標準委員會以及各個標準化組織甚至數學家都參与進行了熱烈的討論。之所以,重要是因為,集裝箱涉及卡車、鐵路、輪船三種運輸工具,它需要滿足裝貨效率和裝貨量的平衡。最後,數學家的 20、40 英寸勝出。有意思的結果是,後續市場發展,集裝箱發展到了 53 英寸的巨大尺寸。

逐利點:1961年 宣布的 10、20、40 英寸為唯一標準的尺寸,但是輪船公司後續之所以得以推廣,卻是因為只有符合標準尺寸的集裝箱船才能夠得到建造補貼。

之所以放鍵盤,只是為了說明,標準的制定並不代表是真實市場的反饋;同樣,上線的產品也並不一定代表市場的真實的需求,只不過因為各種因素它能夠被生產出來而已(苦逼的產品汪,我相信你們懂的),最後市場還是會出來說話的。所以,time will tell 是亘古不變的真理。

  • 規模化階段

規模化是一個有節奏的過程

在這裏,其實是一個產品運營的過程,是一個很有策略的過程。

書:集裝箱的全球化過程,是從紅酒和軍事開始的,因為紅酒的運輸面臨搬運工偷酒的現象,集裝箱可以很好的解決;而軍事的問題在於,1965年 美國派兵進駐越南,擁擠的碼頭使得軍事供給混亂,集裝箱的高效給 54 萬人(1969年)提供了高效的貨物運輸方式。為了不使集裝箱空運回到美國,麥克萊恩,選擇船隻在日本停靠裝貨。在 1967年日 本和美國還並無運輸業務,在 1968年,就有 7 家輪船公司運輸 7000 噸東去的貨物。

逐利點:1967年-1973年,麥克萊恩的航運公司收入是 4.5 億美元,在 1971年 就達到了 1.02 億美元。因為比起空船回美,無論輪船在日本裝多少貨,都是賺錢的。

全球化的開端,並不是全面開花,也是有一個突破點,然後才迅猛發展的,這是產品發展的節奏,也是運營的節奏。

  • 同質化階段

進入了價格戰的激烈戰鬥

來到產品的這個階段,“抄襲” 的結果就是大家都一樣。就像突然冒出好多 “uber” 一樣。

書:資本雄厚的輪船公司大量進入航運業,價格戰激烈的打響了。大量的公司享受了無需付出之前探索付出的成本的巨大福利。碼頭越修越大,船也越修越大,為的就是極大的增加貨物吞吐量,降低每箱貨物的成本,也意味着巨大的前期投入。1967年-1972年,集裝箱化總成本約 100 億美元。1673年 的油價暴漲,促使燃油成本佔比從 1972年 的 25%上升到了 1975年 的 50%,很多航運公司不堪成本重負而破產。

逐利點:成本最低的經營者才能有機會倖存下來

這個階段我們再熟悉不過了,無論是打車、餐飲、外賣、電商,作為產品在這個階段有一種無可奈何的感覺,但是市場確實是通過這樣的方法淘汰了經營不善者。

  • idea 階段

尋找破局點,有需要重新思考,擺脫價格戰

參与價格戰的人都知道,這不是長久之計,所以參加者其實都會重新打開腦洞,尋找差異化的突破口。所有的產品都是循環往複的規模化,再打破,再規模化。

書:麥克萊恩重新購買了一個輪船公司,構思了一個環球的方案,輪船從一個地方出發環球一周,回到起點,裝貨與卸貨兩不誤。

逐利點:原本 6 個月的散件航運,在集裝箱時代只需要 81 天。

舉個:uber 和滴滴價格戰不斷,uber 的破局方案是,通過打的提供高端奢侈品的送貨上門服務;而滴滴的方案是新增滴滴巴士提供用戶更為廉價的選擇,兩者在業務上產生了差異,從而無需在一個地方執着的打下去,防止兩敗具傷,而第三者竄入。

遇到一個大型的產品,並親身經歷它的各個環節,是一個可遇不可求的經歷。

還好這本書完整的給我們介紹了。原來一個集裝箱,最後影響了商品的生產方式,運輸費用的降低,促成了一件商品各國加工的國際分工方式。

source:36氪