導讀:O2O發展歷程好似電商崛起歷程,都在提升原有行業效率或降低成本,用戶的依存取決於企業的粘性,即是企業核心機制。餓了么在用戶粘性上缺乏核心競爭力,配送平台無法滿足用戶對時間的需要,對於餐飲O2O來說,改造線下門店才是發展方向。

同樣是電商,同樣是互聯網對於傳統行業的改造,為何O2O來的這樣遲?為何馬雲把這個機會留給了別人?這是個有意思而深刻的問題。前幾天在《O2O將摧毀傳統快餐業》一文里我表達了這樣的觀點:餓了么、百度外賣這些O2O平台同淘寶等諸多電商一樣,圖謀通過免費或者補貼來培育用戶及商戶,當用戶或者商戶離不開平台時,再考慮盈利。有人稱為“養豬模式”,即養肥了再殺,很形象。這個思路沒問題,難的是怎樣讓用戶離不開平台。目前很多互聯網平台類項目,尤其是諸多的O2O平台,也都是這樣的思路。這些平台的問題也一樣,思路沒問題,怎樣做成才是問題。依目前的玩法,這些平台正在死路上狂奔。這不是危言聳聽,下文會深入的分析。

為了避免因修辭引發的爭論,在《O2O將摧毀傳統快餐業》一文里,我特別描述了對於包括O2O在內的幾個術語的理解。現在回頭看看,這樣做是明智的,因為事後的確有人因為修辭問題而提出了不同意見。其實同很多專用術語一樣,O2O這個概念並沒有權威的定義。因此有很多人熱衷於修辭層面的討論,其中有很多人持這樣的觀點:O2O的字面意思是線上與線下的鏈接,那麼一切電商都是O2O。這樣理解一個概念還是挺低級的,否則肝膽相照、相濡以沫、唇亡齒寒這些成語可怎麼運用是好。目前O2O這一概念大多數人的理解是:互聯網對於傳統商業的改造。傳統商業也就是零售業和服務業,都是需要開店的坐商。傳統商業的特點是標準化程度低,即“非標”。正是因為非標,才使得O2O來得這樣遲,才使得馬雲把這個機會留給了後來人。

提升效率或者降低成本,是O2O平台的生存之道

市場營銷領域有個“AIDA模式”理論,它被用來解釋顧客的購買決策過程。大概意思是顧客從注意產品到購買是按照“注意、興趣、慾望、行動”這樣的流程進行決策的。“注意、興趣、慾望”這三個環節通過互聯網的展示及溝通功能就可以實現。然並卵,對於一筆交易而言,這三個環節並非最重要的。結算才是關鍵環節。淘寶成功是因為它改造了傳統商業的結算業務。結算的關鍵是安全。怎樣能夠給買賣雙方安全感呢?涉及到錢的問題,唯一能夠給人安全感的就是信用,學過金融的都知道“金融的本質是信用”,一樣的道理。

我們再來回過頭看淘寶,在整個“AIDA”的流程,淘寶和其他電商一樣通過提供展示、傳播、溝通的渠道完成了前三個環節,但這些都不足以讓淘寶建立足夠的競爭優勢。因為電商和傳統商業相比有天然劣勢——無法當面交易。我們去商店裡買東西,不會擔心售後的問題,因為商家把店開在那裡,是輕易不會跑的,有問題我就過來找你。這是坐商的優勢。但恰恰是電商需要解決的問題。在中國這個信用缺失的商業環境下,這才是問題的關鍵。你無論和什麼人打交道,首先需要建立基礎信任,然後才有可能讓對方接受你的產品、觀點甚至是幫助。淘寶正是通過“第三方擔保”這樣的交易規則來保證雙方的交易安全,進而稱霸電商的。淘寶改造了傳統商業的結算環節,降低了信任成本。這是它對於电子商務的最大貢獻。很多人都質疑淘寶對於商業沒有什麼貢獻只是通過垄斷謀取暴利罷了,這個觀點是膚淺的,淘寶的結算規則大大降低了買賣雙方因為是否信任的問題而付出的資源量。如果把買賣雙方兩個龐大的博弈群體看成一個商業組織,那麼淘寶本質上是提升了組織效率。政府對一個國家而言,其功能也是如此,通過建立權威和信用來提升組織效率。

京東出現於淘寶已然稱霸電商之後,這個時候的電商交易安全已經不是問題,面對淘寶這樣根基深厚的對手,京東只能另尋出路——自建物流。京東有兩個指標大大優於同行,一個是綜合費用率,京東是12%,國美蘇寧是18%;另一個是庫存周轉率,這是零售業的關鍵指標,京東庫存周轉天數是35天,同行是100天。就是說,京東對於商業的改造結果是降低了交易成本、提升了交易效率。成本降低、效率提升於用戶而言必然會享受到更高品質的產品和服務,比如更快的配送、更可靠的質量等等。

買家最初選擇淘寶,不是因為淘寶商品多、價格低,而是因為安全。通過這個優勢,淘寶讓用戶養成了使用淘寶的習慣,繼而打掉對手,讓用戶以後沒得選擇。買家最初選擇京東,也主要是因為配送迅速、無條件退貨。通過這樣的優勢京東讓用戶養成了使用京東的習慣。用戶使用餓了么,是因為習慣,但更主要是因為補貼。習慣的力量的確很強大,但是但在商業領域的運用,不過是補充手段或者輔助手段,可以錦上添花,難以構成核心競爭力。

燒錢買用戶是基礎,能否黏住用戶才是成敗的關鍵

商家培養用戶消費習慣,源於對於“路徑依賴”理論的應用。路徑依賴是指人的行為會形成机械式的慣性,一旦做出某種選擇,這種選擇會不斷地自我強化。它類似於物理學中的慣性原理,一旦進入某一路徑,就可能對這種路徑產生依賴。現實生活中,路徑依賴無處不在。通俗點講,就是“跑順退了”。比如你家小區附近有7家超市,價格、服務等各個影響購買決策的因素每家超市都差不多,那麼最後必然有1家會成為你經常去的。為什麼是這家,而不是另外6家呢,因為你養成習慣了,即“跑順退了”。養成習慣以前你去這家超市是偶然的決定,但是一定數量偶然決定的積累,就養形成了“路徑依賴”。這種依賴形成以後你再去這家超市,就是必然了,只是你自己並未察覺。路徑依賴在商業領域被廣泛應用,比如新品上市的促銷活動,主要就是利用路徑依賴原理誘導顧客嘗試,並且在促銷期內高頻率消費,進而形成使用習慣。

毫無疑問用戶對於淘寶、京東、滴滴打車這些平台是有路徑依賴的。並且這些平台都是通過補貼甚至免費推動客戶培養使用習慣,形成路徑依賴的。看上去,餓了么、百度外賣目前的路子沒有問題,也是在通過補貼培養用戶,那為什麼說它們就是死路一條呢?因為前文說過,路徑依賴只是補充手段,它發揮作用的前提是,在行業里你的核心競爭力和對手不相上下,這時候才有必要運用這些社會學的工具來培養競爭優勢。餓了么(代指餓了么、百度外賣等一大波O2O平台)的關鍵問題是,和淘寶(代指淘寶、京東等成熟電商平台)相比,尚未培育起來核心競爭優勢以提高用戶的轉換成本。淘寶的轉換成本是很高的,你不用淘寶很難再找到一家能夠取代淘寶的C2C電商,你不用京東也很難再找到具有京東這樣優勢的B2C電商,你不用滴滴也很難再找到一個能夠輕鬆打到車的O2O平台。這才是它們的核心優勢。而之所以用有這樣的優勢,是因為它們改造了所在的行業甚至產業。淘寶讓交易更安全、京東讓配送更迅速售後更可靠、滴滴讓打車更容易。因為它們提高了交易效率或者降低了交易成本。降低成本或者提升效率是餓了么作為局外人進入商業領域取利的基本條件。否則憑什麼呢?憑什麼你要在產業鏈條上設一道卡子收稅呢?你又不是X二代。

很多人替餓了么擔心補貼獲得的用戶沒有忠誠度,其實這是杞人憂天。餓了么的決策團隊又不是傻子,你都能想到的問題人家能想不到嗎?人家明白補貼無法培養用戶忠誠度,這是生意又不是談戀愛,何談忠不忠誠,所以餓了么也沒有想通過補貼培養忠誠用戶。餓了么這樣燒錢補貼的目的是用資金換時間,通過補貼穩住用戶,給他時間來改造這個產業。這就是所謂的互聯網思維。有人覺得互聯思維很高明,其實這是個誤解。互聯網思維是什麼?就是首先製造流量也就是積累用戶,這個過程的主要手段就是燒錢買用戶。有了足夠多的用戶再想辦法黏住用戶。黏住就成功,黏不住就失敗。也就是說所謂的互聯網思維的商業模式,是分兩步來操作,第一步花錢買用戶,第二步黏住用戶。這沒什麼高明之處,自古至今的企業或者品牌的成長都是這樣的過程。不同的是互聯網品牌由於互聯網的特性決定其如果不花錢買流量,就永遠不會有用戶。

所以餓了么的根本意圖是燒錢買用戶,然後再黏住用戶。買用戶無需討論,自建配送隊伍才是決定其成敗的關鍵所在。其自建配送隊伍的根本目的就是解決餐飲外賣行業的痛點——配送效率低。配送是制約餐飲外賣發展的關鍵問題。以快餐外賣為例,這個行業有個721法則,即用戶體驗70%取決於送餐速度;20%取決於口味;10%為其他。顯而易見,送餐速度決定餐飲外賣的生死,因此有人形容餐飲外賣為“生死時速”。

通過配送平台來提升人效,理想和豐滿,現實很骨感

餓了么試圖通過建設配送平台來提升每個送餐人員的產能(即人效),最終達到提升交易效率的目的。理想很豐滿,現實很骨感。一個大平台為眾多分散的商戶提供配送服務,它的效率是不會比商戶自建的配送隊伍高的。從管理學的角度講,它違背了分工原理。不要小看分工,正是分工協作大大提升了組織效率。因為分工,員工專註於固定崗位、固定工作,由於工作熟練而個人工作效率得到提升,同時固定的協作人員必然配合熟練因而團隊效率得到提升。顯然,這些提升是餓了么的配送隊伍永遠也做不到的。我們用數據說話,北京四道口有家做外賣的快餐店,其自己的送餐員每人每天最少送50多單,最多一天可送100單。而餓了么、達達這些平台上的送餐人員每天達到30單都困難。這樣的差距你怎麼和商戶自建的配送隊伍拼?你的“人效”是人家的一半,那麼最終商戶必然要因為這個多支付接近一倍的配送費用,這筆費用至少將凈利潤率下拉5個點。在競爭如此激烈的市場,這5個點就足以要了商戶的命。

分工的本質是專業化。而第三方配送對於商戶而言最大的問題就是不專業,不是商戶的專職人員,是兼職。兼職的效率必然比專職要低。還以上述那家四道口的快餐店為例,他的送餐業務流程是這樣的:根據客戶區域和路線將訂單分類、打包並陳列於指定位置,送餐員送餐回來直接到指定位置取訂單、裝車、走人。一秒都不耽誤。而送餐平台的送餐人員呢?商戶編輯併發出送餐需求,至少1分鐘;送餐員接到訂單搶單成功並趕往餐廳,至少10分鐘;訂單交接,至少1分鐘。加上兼職送餐人員的路線規劃必然遠不如餐廳自己的規劃。那麼,假設餐廳自己的送餐員一次可以送10單,那麼送餐平台的送餐員一次最多送5單。和餐廳自己的送餐隊伍相比,耗時長加上一次送餐量少兩個因素,致使送餐平台的配送人員“人效”大大低於商戶。

當然目前大部分的餐廳送餐人員人效也很低,每天可能都不到20單。但是毫無疑問整個行業正在往高人效的方向走。很多地方連鎖品牌都在建設自己的配送團隊甚至呼叫中心,前幾天和廣州“72街”聯合創始人易正偉先生閑聊得知,72街雖然只有幾十家店,但是有自己的呼叫中心,用於處理外賣訂單,也有自己的配送團隊。並且其外賣收入非常可觀。這樣水準的餐飲企業會越來越多。隨着行業競爭水平的升級,未來餐廳自建配送隊伍的人效必然遠遠高於第三方。那麼,餓了么還有什麼優勢呢?屆時,補貼停止,流量下降,配送效率低於餐廳自己的配送隊伍。商戶必然毫不客氣的拋棄它。所以說餓了么目前的玩法必然失敗。其實,作為O2O平台,是可以有其他玩法的,比如參与到線下門店的經營里去,只是難度太大了,餓了么不敢嘗試。但是,即使難度大也得嘗試,因為這是唯一的出路。從O2O平台對於傳統商業改造的角度講,不改造線下門店,沒有活路。

改造線下門店是O2O的最佳出路

改造線下門店最好的方向是“規模經濟”,這是一種可以提高效率、降低成本的模式。它不是什麼新東西,但是很管用,不明白的去問度娘。這種改造有三種模式可以考慮,一個是“小型門店連鎖化”,另一個是“中央廚房化”,第三個就是“連鎖門店中央廚房化”。就是說,要不就開小店,多開。門店既有展示功能也有加工、倉儲、訂單分發功能。幾百米或者一千米就一家店。小店銷售半徑小,但是店多同樣會鋪滿市場。要不就建設中央廚房,可以有用於展示的門店,例如黃太吉,也可以沒有展示店,例如麗華快餐。最佳的模式是第三種,是前兩種的優勢結合。即,以中央廚房為加工、倉儲,物流基地,大量的連鎖門店作為交易前台。這種模式也不新鮮,但是的確是最佳方案。

連鎖是傳統商業的最佳模式,作為O2O平台,如果不能顛覆連鎖這種商業模式,那不如加入到連鎖中來,通過互聯網的優勢在連鎖模式之下改造傳統商業。這就是大家經常提到的“重模式”,的確“重模式”更慢,投入更大,操作更難。但是凡事利弊都是相適應的,輕模式更簡單更快,但是也更容易被顛覆。重模式更難更慢,但是一旦成功則根基更穩固。未來的O2O領域如果出現BAT這個級別的企業,必然是擁有大量連鎖門店的連鎖集團。很可能的局面是,一個連鎖集團,旗下有快餐、正餐、便利店、美容院等等幾十個行業的連鎖品牌,每個連鎖品牌有上千或者幾千家店門店。也就是說,這是一個在全國有着幾十萬家門店的連鎖機構。聽上去有點不可思議,但是十幾年前誰能想到淘寶有那麼大的交易量呢。同樣的道理。

最後不得不說的是,雖然餓了么現在的方法有問題,但是方向很准。餐飲作為最高頻的產品,是切入O2O的最佳入口。目前O2O寒冬的論調不絕於耳,其實並非什麼寒冬,是泡沫總是要破的。很多O2O項目一出生就上了死路,比如“白鷺美”這類的O2O平台,看着都可笑。內行一看就知道行不行。我判斷O2O平台質量的方法是:首先看你能不能提升交易效率,或者降低交易成本,如果能那麼這是戰略層面的競爭力,即使互聯網巨頭也難以消滅你。其次,如果你不能做到上述那一條,那麼你就只能做高頻、標準化的產品,比如快餐外賣。滴滴能有現在的估值,也完全是因為其高頻加標準化。滴滴打車是目前O2O領域標準化程度最高的項目。至於為什麼,說來話長了,自己體會吧。餓了么進入了一個絕佳的領域,如果把大部分錢從補貼用戶和配送團隊上抽出來,用於參与到門店建設中來,或許會起死回生。當然,我沒有考慮到投資人的感受。

作者:王文敏