導讀:美團,一個每個月要燒掉6億的公司,而且還沒什麼優勢是別人沒有的,品牌沒優勢,規模沒絕對優勢,效率沒優勢,外賣地麵糰隊還面臨‘餓了么’、百度外賣和‘達達’的前後夾擊,這樣的公司如果投資人都燒的沒信心了,試問除了等死還能如何?

前幾天很多朋友一起討論了互聯網燒錢的問題,有人冷不丁問了一個很有挑戰性的問題,這些燒錢的公司里誰會最先死掉,我的答案是:美團。今天又傳出美團和點評合併的傳言,看起來,委身點評對美團而言可能是最好的出路,也許‘被並’是王興的宿命!聰明有餘,而機變不足,狠勁不足。

美團作為上個互聯網時代-PC末時代的贏家,他在那場萬團大戰中活了下來,但是他沒有把自己的勝勢轉化為勝果,沒有去IPO,也有可能是IPO不了,但總之美團的節奏感一直就不對。敲不敲鐘還是有區別的,既是一個結果也是一個開始,是一個變化的節點。我很佩服王興的野心,美團試圖借O2O來謀一個更大的局。所有人都看到了O2O這個機會,在這個機會裡所有的消費都會被電商化,這個数字邏輯上看是實物商品電商規模的10倍;更誘人的是,這個業務的營業額將被全額計為收入,而不像SEC(美國證券交易委員會)在針對團購模型時只有傭金部分計為收入gross margin(這個傭金和交易額的比例在美國Groupon是45%,而在中國是5%,甚至更少),所以收入計算模型將直接影響到公司的賬面規模。於是美團早早的积極投入了“O2O的消費戰場”,王興也是大膽的喊出了2015年1000億規模,2020年10000億規模的目標。但美團現在看顯然沒有為這場戰爭做好準備。

1、美團忽視了手機和移動互聯網對競爭格局的改變,競爭的核心在於新模式的效率有沒有比傳統模式更高!很多人津津樂道於美團的運營和管理能力,但關鍵問題是,管理那麼多的人本身可能就是個錯誤,為什麼不能通過系統來提升人的效率,甚至取代運營中人的作用。在擴張的過程里,美團藉助城市自主運營,城市自負盈虧的辦法,迅速把業務擴展到近千個城市;規模是在擴大,但說到底還是人海戰術。這種擴張過程帶來的是管理成本的急劇提升,以及管理人才的儲備不足。移動互聯網和互聯網思維的核心,應該是效率的提升,而不是簡單的擴大規模,巨額融資可以幫助企業用3年時間完成過去10年、20年企業發展才能達到的規模,但不一定能帶來效益的提升。根據最新的審計結果,美團每個月要燒掉6億人民幣,其中團購燒掉3億,外賣1.5億,電影票5000萬,酒店業務5000萬,其他還有些差不多加起來5000萬,沒有效率提升的規模只會是燒錢的無底洞,沒有效率提升怎麼可能擠壓出利潤空間。

2、沒有形成網絡效應。美團沒有核心技術,作為平台,他沒有因為越多的用戶、越高的使用頻次、越多商戶而讓他的產品本身更懂得每個用戶,更了解每個用戶,產品沒有變得更好用;美團越來越像是一個沒有生命,只有越來越多SKU的大倉庫。美團更加沒有幫助商家提供出更好的產品和服務(這也是我認為MAGIC模式為啥沒戲的原因)。移動互聯網時代,用戶和服務者可以非常直接的連接,所以規模不是核心優勢,提供什麼樣的服務,獨特的、有價值的服務和口碑才是競爭壁壘。所有O2O公司都在遇到的問題,人的需求不可能被無限擴大(比如一天只能吃三頓飯、不會頻繁的做美甲、每周去理髮),所以無法刺激出更大消費需求,出路只能是提高單次服務的品質和體驗。更多時候O2O更像是巨額補貼下的零和遊戲。互聯網公司只關注怎麼用補貼幫助A乾死同行業的B,戰爭的結果就是平台要麼自己成為某個垂直品類的商家,獲得小成就;要麼融資燒完等死。

3、美團早期的優勢是對手造成的,因為對手太慢太笨。糯米、窩窩、拉手等等對手要麼因為創業者無心戀戰,要麼因為沒有強大的融資支持,早早的退出了戰場。留下的對手“大眾點評”最初在移動端的反應簡直是業餘級的,2013年底,我問數位點評的中高層,竟然沒人能準確說出點評的日活數。點評做為大多數人手機的首屏應用,本來不應該把自己拖入團購的交易戰爭(比交易規模檔次太低),如此高頻的一個應用,可以有很多想象空間(現在依然有)。但當騰訊入股點評后,明顯看到點評策略的轉變,點評本身的底子就好,有用戶,有粘度,有頻次,現在還有了支付,這些一構成閉環,美團的日子眼看是難受之極,年老色衰無人問,老大嫁作點評婦!所以如果真發生兩家合併,我認為應該是美團委身點評。

美團,一個每個月要燒掉6億的公司,而且還沒什麼優勢是別人沒有的,品牌沒優勢,規模沒絕對優勢,效率沒優勢,外賣地麵糰隊還面臨‘餓了么’、百度外賣和‘達達’的前後夾擊,這樣的公司如果投資人都燒的沒信心了,試問除了等死還能如何?

慶父不死魯難未已!美團還是PC時代的玩法,美團不死,流量模式就不會退出歷史舞台!美團死了,這輪泡沫和寒冬差不多就到頭了!

作者:李論,熊貓資本創始合伙人。