在最好的時間把握最好的時間點,才是正確的。

長石資本汪恭彬最近撰文認為,大眾點評發現了閃惠的秘密,給了美團的團購一次有力的回擊。我認為,更準確的說法是:因為之前團購市場足夠成熟,剛好可以達到實行閃惠的條件。

後來者都是踏着前輩們開拓的疆土和道路前進的。前輩的失手一般都是源自沒能及時洞察——隨着時間的推進,自身和外部的變量不斷調整,導致市場已經出現了全新的機會。這個時候,作為局內人,能否準確的根據整體局勢的變化,發現更新的機會?這也涉及到另外一個問題,顛覆自己是需要勇氣的,怎樣權衡現金牛和明星類產品?再進一步而言,很多企業追求公司效率,導致每個崗位的人戰鬥力很強,但變通力差,這又會進一步帶來人力資本的問題。怎麼辦?

不要把參戰人數視為戰鬥格局。

看真人秀,6個人沿着各自方向拉繩子,夠自己想要的東西時,我發現,如果其中一個人開始沒有參与戰鬥,等到其餘5個人已經基本平衡以後,哪怕剩下的是一個小姑娘,也可以輕易的帶動整個局勢。

有些創業者容易把競爭者視為對手,然後根據這些對手做出自己的反饋,事實證明,這個想法本身就是錯的。但這個想法太容易而且具有可視化,所以很難被人杜絕。

贏得競爭不是因為競爭對手,而是因為你的產品贏得用戶。但用戶是被市場教育出來的。某個小公司的小產品做到了用戶最難的一環,都可能立刻獲得追捧,雖然用戶數量微小到你看不到,但用戶可能讓格局一夜改變。

競爭格局的改變只是表象。我們要不斷地研究不同產品對用戶的教育程度,以及在解決過去的痛點以後,用戶(包括產品的整個產業鏈的參与者)最新的痛點或者需求。

以點評的閃惠為例。閃惠的出現,顯然不是大眾點評憋出來的大招,恰恰相反,它是大眾點評和美團在此前市場教育下,日漸成熟后才有的一個全新的可能。而大眾點評抓住了這種可能。美團就沒有。

為什麼會是這個時間點?因為大家已經習慣了團購。商家可以獲得推廣,用戶可以獲得實惠,團購企業獲得了流量。看起來是一舉三得,但這個趨勢形成以後,就會帶來新的痛點。

比如,對商家而言,團購力度過大利潤有限,力度太小效果不顯,而且商家容易失去控制權;對用戶而言,要麼團購產品縮水,要麼使用有各種權限或不便……諸如此類。這也是為什麼後來電影票成為團購主力:標準化,而且費心的事比較少。

這個時候,閃惠出來后,藉助原有的習慣和優點,但又解決了商家和用戶的麻煩,讓流程簡化、直接,而且無須事先鋪貨,規則修改起來也更加容易簡便,直接見到錢的同時,有幫助點評完成了閉環。

在我看來,這就是對局勢的準確把握,從而做出的創新。如果就是硬碰硬的拼團購,最後只會把整個生態做壞掉,而且沒有贏家。

想做到這一點,沒有聰明的辦法,就是一次一次的把自己清零,然後誠實的意識到自己產品的作用,認清楚環境的變化帶來的新機會和新痛點,再耐心的等待機會——用創新的好產品一舉幹掉對方。

現金牛很重要,但一定會成為瘦狗類產品。

護城河這東西不怎麼靠譜,唯一靠譜的就是不斷創新。

而創新就有兩種選擇:一是把原有產品持續升級,把最新的用戶需求裝進去。二是重新再來,開發新產品顛覆過去。

前者比如iPhone支持移動支付、支持人工智能、支持流媒體音樂;後者比如蘋果用iPhone蠶食iPod,在iPhone和Mac之間,開闢新品類iPad。

二者常有發生,如果不允許二者發生,那麼就一定會被外部對手幹掉。

怎麼權衡?在我看來,首先要思考的問題就是:這是我公司必須要佔領的市場嗎?應該選擇哪種方式?

選擇第一種方式,就必須要確保漸進的進化方式。蘋果在推出移動支付之前,用了幾年時間,先後布置指紋解鎖、獨立芯片、NFC系統等等。每次都保證在原有體驗更好的基礎之上,逐步增加功能。這樣,新功能就不會很突兀的傷害老用戶,而且也不會影響用戶的使用習慣。

這裏需要注意的問題是,看起來這種創新是在增加功能,但創新者實際要做的,是做減法。是減去更多的無用功能,或者重新整合。每次都清零,重新思考,然後修訂過去存在的問題。這樣才能不斷的優化。

選擇第二種方式,就要確保,在彼此蠶食的過程中,是自己的新產品取代了過去的舊產品,而且還要確保這種取代是有序的。而不是大家立刻就放棄了過去的舊產品。最好的辦法當然是構建價格傘——讓新產品成為時髦的“高級貨”,而老產品依然是熱愛它的那些人的“好選擇”。讓蠶食緩慢、而且被自己的新產品取代。這樣,老產品還可以起到為新產品輸送用戶。

必要的時候,可以推出一個隸屬司令部的作戰小分隊去創新,哪怕挑戰整個已有團隊都沒關係。

如何構建具有創新和戰鬥力的團隊?

這個問題的本質是另一個問題:如何讓整個創業團隊具有創新文化和創新能力?

什麼是創新文化?就是公司管理的職責分配中,並非職級主導,而是創新主導。創新意味着打破舊有框架,但如果公司的各個地方已經框死,創新就很難迸發出來。

什麼是創新能力?過去,工業化最高效的辦法是,每個人是某一個熟練工,他無需洞察大局,就把單位效率做到最高就可以。但是,這種高效最無法適應創新,因為當團隊需要轉向時,這些人,或者說這樣出來的整個團隊,可能都無法適應新的方向,更不要提創新了。當一個團隊缺乏創新能力時,即便上面偶然有好的想法,整體也落不了地。

我認為,整個創新中,這是最關鍵、最核心,也是最難落地的部分。往往企業的創新都死在這裏。在這個方面,我沒有任何參考答案可以提供,唯一想說的是,創新時代,每個人都要給予多種可能性空間,而且要形成創新主導的企業文化,把公司的管理由原來的人的管理,轉向創新導向的目標管理,每個人都是創新的主體。團隊未必越扁平越好,但團隊創新的信息流一定要100%的充分,每個人都有足夠的發言權。而且判斷標準並非來自主管,而是來自產品;產品同時也是評價主管的唯一準則。

 

作者:趙博思

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