說來慚愧,我去年才第一次接觸到價值鏈這個詞,是在雕爺的《MBA教不了的創富課》(瞧這破書名起的)。

簡單理解,價值鏈就是企業在創造利潤的過程中,所需要的各種商業活動的環節。舉個例子,如果你要開個咖啡店,你就需要考慮選址、原材料供應、設備、裝修、產品、銷售、品牌、員工培訓等環節。所謂定位,表現在執行上,就是在價值鏈的不同環節採用不同的策略,形成不同的模式。例如:漫咖啡的策略是租用面積超大的店面,提供非常多的座位,而地段就不需要太好,對翻台率的敏感也會降低;而另一個品牌,星巴克,則是在自然流量密集的地段選址,店面較小,同時把翻台率做到極限。這兩種模式,核算下來都有利潤可賺,但在成本收益比、流轉率上會有所差別。

新產品對價值鏈的優化,其實就是兩件事:節省成本(優化或簡化已有價值鏈)、發現新利潤(延長價值鏈創造新的節點)。

產品經理都會關注需求。然而僅僅滿足了需求,並不意味着產品能在競爭中活下來。新產品並生存並獲取現金流,只有通過對價值鏈的優化來實現。

舉個例子,上門洗車有沒有需求?必然是有的。但滿足這個需求的同時,能否對洗車行業的價值鏈產生優化?這是個問題。如果這個模式無法通過延長價值鏈的節點獲取新的利潤,同時又增加了中間環節的成本,那麼這件事依然是做不成的(多數失敗O2O項目的本質問題都是這個)。

互聯網如何優化價值鏈

所謂的互聯網思維,就是在技術的驅動下,產生了更多的優化價值鏈的可能性。

一個顯而易見的例子:電商。電商為何有如此大的力量,其實就是因為它縮減了商品流通環節的成本,同時減少了商戶獲取流量的成本。舊價值鏈越不完善、無效成本越大,新產品的機會就越大。

另一方面,延長價值鏈,獲取新利潤的例子,其實早在互聯網出現前就不斷髮生。當PC不像傳統的电子設備一樣,賣出去就意味着價值鏈的結束(這裏忽略售後等支持性環節),世界上出現了微軟。

當世界上第一台筆記本電腦 GRiD Compass 的設計師 Bill Moggridge 意識到這種價值鏈延長正在發生時,他創立了 IDEO 並提出了交互設計(Interaction Design)這整個新領域。這是目前整個互聯網行業重視用戶體驗的最初開端。這是為何互聯網人都喜歡說「用戶」而非「客戶」的原因。

互聯網人喜歡說「降維打擊」。而「降維」的本質,是互聯網技術可以將產品的流通成本縮減到極限:把產品生產的邊際成本變為零,用戶獲取成本變為零。當變動成本清零后,產品的價格也就有可能清零,創造競爭優勢,然後通過價值鏈延長,在用戶的持續使用中獲取利潤。基於這兩點優化,騰訊等公司很快就完成了流量資本的原始積累,建立了新節點上的盈利模式(增值服務和廣告),逐漸成長為今天的帝國。

當大廠完成了流量資本的積累后,就開始做平台。平台商業的本質,以價值鏈的角度來看,就是利用母產品巨大、穩定的自然流量,減少長尾市場中信息/服務提供者的流量獲取成本。對於平台方而言,長尾需求的滿足也能盤活已有用戶,更有從中分潤的盈利模式,這是對價值鏈的進一步延長。目前流行的共享經濟、自媒體,都是在這個框架中生長出來的。微博、微信公眾平台功不可沒。但另一方面,只有已經獲取巨大流量的產品,才有資格稱為平台。明白了這點后,你就不會再被「平台」這兩個字給忽悠了。

互聯網產品就是基於兩個點,一是「降維」建立競爭優勢,二是通過延長節點創造現金流。有了競爭優勢,能夠有效獲取流量后,對於不同產品,可以用內容、信用、品牌、用戶關係等可沉澱資產建立壁壘。貫穿在這過程中的,則是「用戶體驗」四個大字,這也就是大部分產品經理所經手的內容。

所謂互聯網思維大概就是這樣子。

案例:小米手機

有人說看不懂小米。其實將小米手機前幾年的經營思路放到上面的框架中,還是很好理解的:

  • 用戶獲取&留存

    • 瞄準屌絲市場,盤子夠大;
    • 犧牲利潤,壓低價格,建立競爭優勢;
    • 建立用戶社群,通過社交媒體做口碑傳播;
    • MIUI的用戶體驗在初期的競爭局面中確實有極大優勢。

  • 成本優化

    • 純線上銷售,降低中間環節成本;
    • 利用社交媒體,初期降低營銷成本;
    • 由於用戶群緣故,手機的工業設計、材料、工藝方面在整個鏈條中處於次要位置,手機的變動成本也就能被壓縮。

  • (理想中的)利潤節點

    • MIUI增值服務、內容、廣告

當然,這是小米到目前為止,外界都能看出來的思路。這個思路最終能不能兌現為成功的商業模式,目前還沒有結論。不過就我個人的觀察,(理想中的)利潤節點已經出現了兩個問題:

  • 軟件(MIUI)獲取成本高,跟手機的獲取成本掛鈎。除非把手機完全免費,否則MIUI不可能像純線上產品一樣,以零邊際成本擴散。而手機市場的情況,大家也都能看到,競爭非常慘烈。MIUI的用戶已經有一億多,再往上漲,空間有限。如果用戶規模增長停滯,那麼線上產品利潤節點的公式「用戶規模 x 轉化率」中的第一參數就收到了限制。
  • 內容、用戶關係等可沉澱資產有限,並且要直接面臨與各種大廠的競爭,同時受制於用戶規模,投入和產出很可能不成比例。對用戶而言,這意味着轉移成本低,換一台華為手機也不會損失用戶關係(都在微信里),或減少可獲取的內容(都在各大內容應用里)。有可能增加用戶轉移成本的是用戶體驗和雲服務。但其實用戶體驗這塊,各廠做到最後都差不多;雲服務這塊,遷移成本其實也並不高。

所以理想和現實還是有一定差別。小米說自己還是創業公司,其實確實還是個創業公司。當然,小米也不是沒可能轉變思路為主要通過手機利潤盈利的傳統模式,但這樣的話,恐怕很多泡沫就要破滅了。

不過小米的老大們肯定在嘗試新的路子,例如生態鏈,甚至影業,我這裏就不瞎妄議了。

未完待續…

一口氣寫了這麼多,其實還是停留在已經發生的事情。雖然現在想要做個純互聯網公司已經沒什麼機會了,但價值鏈的視角依然能幫忙判斷很多東西。即使最後互聯網的大門徹底封閉,價值鏈依然會是最有效的商業分析工具。

下一篇會簡單講講如何以這個角度去判斷新的產品或項目。

 

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