最近半年,與很多運營朋友交流,我發現雖然大家遇到的具體問題不同,但本質上有很多相似點。

我把這些相似點總結如下,基本上就是目前運營人群的生存現狀,歡迎對號入座。

1. 老闆不懂運營

這個問題最有代表性,能關聯出更多分支,整個問題鏈條是這樣的:

老闆不懂運營→公司不重視運營→產品/市場/銷售/技術領導運營→團隊沒有運營氛圍→不能吸引優秀的運營人才→新人沒有成長

如此反覆,形成了「越不懂就越弱」的惡性循環,環節中的每個節點都是一個具體的問題。下面用真實案例來說明,只是隱去當事人姓名和公司。

案例一:

聰聰是一個記單詞app的運營新人,隨着用戶量的增加,老闆覺得團隊中需要有運營這個角色,但沒有具體計劃,於是讓她找到我。

「用戶運營怎麼做啊」,聰聰剛見面就拋出這個非常籠統的問題,而且從語氣中可以感覺出她對這個概念並不熟悉。

現在回答問題是沒用的,所以我打算先了解情況:「你們運營之前是怎麼做的呢?」

她嘆了口氣:「之前沒有專職運營,老闆把我從客服團隊調過來的。現在我就是收集反饋,在群里解答問題。」

「額,這隻是運營的一個分支,做這個可不等同於做運營呀。」我好像感覺到了問題的嚴重性。

這是一個「老闆不懂運營」的典型案例。首先,老闆認為運營不重要,遲遲不建運營團隊,或者認為運營和客服是同一工種。其次,運營在團隊里沒有成長的土壤,從策略制定到具體執行,都只能靠新人自己摸着石頭過河。

我儘力跟聰聰講了用戶運營的思路框架,但我仍然不認為她能完整的執行起來。不是個人能力的原因,而是如果老闆不認同,一名新人肯定無法改變公司的基因,在執行過程中就會遇到各種阻力,導致無法落地。這樣的環境,不適合運營生存。

當然,這個產品能做到同行業前三,肯定有自己強大的競爭力,我只是從運營個體的角度去分析問題。

案例二:

劉真做過3年的互聯網運營,算是有一些經驗。為了能更快的提升個人能力,跳槽到這個做團購起家的准巨頭,負責一個垂直領域的產品運營。她的目標是在成本可控的範圍內提升新客數,主要實現形式是補貼活動。

由於之前沒做過類似的工作,所以劉真覺得在這裏學到了不少東西,更是很投入的努力工作着,直到分管運營的boss換成了一個銷售出身的高管。

「他來以後,團隊的氛圍都變了,感覺不再像是互聯網公司了。」劉真有點焦慮的說。

她接着吐槽說:「我們不再是彈性工作制了,早上要求按照統一時間到崗,並且每天有人查崗;運營的工作內容也偏向銷售支持了,很多運營導向的事就沒有再做過;居然連工作結構也進行了調整,開始與銷售額掛鈎。我覺得我不再是一名運營了,而是銷售助理。」

坦白說,執行層的同事不需要過度關注boss換人這件事,這是公司的決策,憑藉我們的視角和信息量,不應做過多評價。

但從個人成長環境的角度去看這件事,運營的定位有變化,重要性被削弱。這樣會導致像劉真這樣有經驗的運營人員,不再有個人成長的空間,導致優秀人才流失。

案例三:

劉璐在全球最大的中文搜索公司做用戶運營,彙報給產品經理。她們團隊的工作方式是,由產品經理決定每個版本做什麼功能,以什麼形式實現;運營負責上線后的拉動和維護工作。

問題在與,運營從沒參与過產品決策的討論,而且對產品的進展長期處於不知情的狀態。直到決策已定,甚至原型、交互、設計稿都確定,RD啟動開發了,才告知運營。

劉璐很生氣的對我說:「運營絕不應該是被告知的角色,而是深度參与決策,去貢獻自己對用戶需求的理解,去快速印證一些不確定問題,去提前為上線后的運營工作做準備!」

運營團隊的正常狀態是,按照已確定的節奏和規劃做事,一步步的培養用戶習慣、一次次的對外傳播品牌、一個個的引入外部有影響力的資源。但還沒從量變走到質變的時候,產品改了,而且運營毫無準備。

這時運營再進行緊急調整,就意味着節奏被打亂,之前的積累幾乎白費,用戶也會跟着被折騰。

劉璐舉例說:「運營就像百米跑一樣,有最初的起跑,有途中的加速,最後才是成功撞線。但很多人忽視前面的起跑和加速,只希望你快點撞線,這顯然是急功近利的外行視角。

我的上級是產品經理,她就是這樣的觀點。只求最終撞線,不管前兩步的積累。看到你還沒撞線時,就忍不住開始指揮:步幅可以更大嗎、可以關注身邊的對手嗎、跑姿可以調整嗎。。。如果我按照這些瑣碎的、未成體系的建議去執行,肯定會摔跟頭。更慘的是,摔了以後她還會認為是你自己的問題。」

總結一下,劉璐所在公司的情況是,產品經理做決策,運營輔助做邊角料的工作。但產品經理對運營的理解只停留在表面,但可怕的是,他們認為這就是運營的全貌。

2. 盲目的KPI導向

運營的效果是通過數據來衡量的,這個數據就是運營的KPI。但不能盲目的追求KPI,而忽略了背後的邏輯。

我一直認為,KPI最重要作用是給團隊指了一個方向,讓大家合力往一個點去努力,不跑偏、不分散,即使最終沒達到最初確定的数字,不是最要命的事,去分析具體原因再調整就好。

但有些公司,給運營壓KPI,就像給銷售壓銷量一樣。最終會導致運營不再關注過程效果,只關注最終数字,這樣對產品品質是有很大傷害的。

案例四:

珊珊是一個地圖類app的微博運營,也是一個豆瓣紅人。被之前的boss從前東家拉到這個產品,期望憑藉優秀的文案和創意能力,可以把微博做起來。她試用期的KPI是將15W的粉絲做到50W。可惜她沒做到,沒轉正就走人了。

前兩年的微博和這兩年的微信公眾號類似,在最初的紅利期是有很多辦法可以快速增粉。如果沒抓住這個機會,有個階段通過送iPhoneiPad也能簡單快速的刷來不少粉絲,取關率還可以接受。如果這個階段也沒趕上,微博增粉就很難快速做起來。

希望通過內容的力量,去把微博做起來,並且通過粉絲數和互動數體現出來,這肯定需要一個較長的時間周期,我覺得至少2-3個月。再加上這是一個工具類產品,微博的內容會受到產品定位的制約,運營的難度就更大了。更讓人絕望的是,最終目標是初始數據的3倍多,這就更是一個不可能完成的任務了。

但在珊珊離職2個月後,這個微博的粉絲數被做到了130W,只是轉發數還和之前一樣,是個位數。

這個劇情走勢恰恰印證了我上面的觀點,如果公司只是硬性強調KPI,並不關注過程,這就相當於對員工「逼良為娼」,辦法總是有的。

案例五:

曉波在BAT的一個工具類app做運營,向產品經理彙報。他們認為只做工具,DAU和用戶使用頻次上不來,於是增加了社區模塊,讓曉波負責冷啟動。

這位產品經理知道冷啟動不容易,也知道知乎成功完成冷啟動的原因是李開復那批KOL,所以指導曉波說:找到種子用戶很重要,要保證初期內容的優質,要培育好社區的氛圍。

曉波點點頭,心想:「這個道理恐怕全地球人都知道吧,真正的難點還要看怎麼執行。」

產品經理又問:「這周能拉50個核心用戶嗎?」

曉波:「額,應該能。但這個和你說的優質內容和社區氛圍有關係嗎?」

產品經理沒接茬,又接着問:「你預估一下每天有多少帖子發出來?」

曉波快要爆發了,心想:「去預估冷啟動時有多少帖子,完全沒有實際意義,簡直是一本正經的胡說八道。沒有之前的數據做參考,用戶習慣也沒形成,暫時也沒獲得收益,不可能那麼聽你的話,這怎麼預估呢。」

但畢竟是上級,曉波爭不過,只能拍腦袋說:「預計每天100個帖子。」

產品經理眼珠子轉了一下,歪着頭問:「人均每天才2個呀,我半個小時發3個沒問題啊。能再多一些嗎,120個可以嗎?」

曉波嘆口氣,說:「可以。」他沒想到在批發市場的討價還價也會在這裏出現。

後續事情的發展不太順利,用戶對產品的接受度不高,不能達到每天100個帖子,於是曉波只能自己手動去灌,只是為了達到這個目標。

當然這是解決不了問題的,用戶貢獻量還是沒有起色。這時產品經理一排桌子說:「去機器去抓競品的帖子,導入進來不就行了。」

曉波後來離職了,因為自認為無法達到領導的預期。那個社區模塊也在導入那批帖子后,氛圍全無,在一次次版本迭代中弱化入口,慢慢的退出舞台。

不管每天是100貼還是1000貼,運營都一定可以完成,比如曉波這個案例。但問題在於這是核心数字嗎,對最終效果有直接幫助嗎,真的要不顧一切去達成嗎?

3. 產品爛或定位錯

運營的工作載體是產品,如果產品爛或定位錯,對於運營來說本質上都是做無用功,就像你往游泳池裡蓄水的同時還開着排水管,留不下什麼。

研發資源緊缺、產品有迭代節奏,這些都可以接受,運營的一部分職責就是在產品完善的過程中,做好填坑的工作。但我不認為「像屎一樣的產品」也要硬着頭皮做好運營,這個觀點是沒有獨立思考和項目推進能力的表現,是一種奴性,把自己放在了價值鏈的最底端。

案例六:

菜菜所在的公司是做醫療行業的,核心資源是三甲醫院的院長和業內頂級專家,盈利方式是通過組織線下研討會,向藥廠等品牌方收取贊助費。

老闆希望將這些資源的價值最大化,所以做了一個app,菜菜負責整體運營。但她不知道從何下手,所以來找我。

我就問她:「互聯網醫療的現狀是如此這般,你們公司有什麼差異化服務呢,能滿足醫生的什麼需求?」

她被我問住了,好像從來沒考慮過這個問題,然後勉強擠出一個賣點:「在我們的app上可以下載會議資料,這個可只是我們才有,算差異化嗎?」

我還沒來得及反駁她,她緊接着又說:「我們還有資訊、活動、專訪,這些夠嗎?」

一個小時聊下來,我發現他們並沒有分析用戶的需求,也沒有考慮過差異化的核心競爭力,這就相當於還沒想清楚定位就做了這個產品。目前產品上的幾個模塊,不僅體驗做的很差,而且對用戶沒有任何價值。

即便菜菜是一個很努力很用心的運營,但面對這樣的產品,即使去做一些運營措施,也不會有什麼效果的。後來,菜菜離職了。

4. 運營產出不易界定

運營群體的生存狀況,還有一個「苦逼鏈條」:工資低→工作枯燥乏味→加班多→產出不易界定。

苦逼之處在於,不僅收入低和工作量大,甚至辛苦耕作好久,最終也不能明確看出哪塊地是自己種的。看不到產出,自然地位低、收入少,這就是一種惡性循環。

案例七:

小航在一家交易類app做產品運營,最近他的任務是把商品的評論量做上來,屬於UGC類的工作。

他通過運營核心用戶,以及策劃一些活動,去引導用戶及時發布優質的評論。經過一段時間的運營,評論量快速的做了起來,每天都有10W用戶主動發布評論。

有一天,老闆對小航的工作提出了質疑:「通過用戶、活動和內容等運營方式帶來的評論量,每天最多有1W,在整體的佔比為10%,但你和團隊共有3個人在做這件事。這麼算起來,每位運營同學帶來的評論量佔比僅為3%,收入產出比很低。」

對此,小航很不服氣。老闆得出的這個結論,就是在抹殺他們的工作成果。他認為之所以評論量能做到10W,是因為初期核心用戶的帶動,在每次消費后及時的發布了優質評論,保證了後續未購買商品的用戶,無論到哪個長尾商品頁,能看到客觀公正的評價,這是一個很細節但非常好的體驗。

除此之外,對於一個交易型app來說,培養用戶貢獻內容的習慣是非常不容易的,所以UGC的氛圍拉動力也是很重要的。這些收益,都是靠核心用戶帶來的。

小航打了一個比方給我:「這就像一個金字塔,是靠一塊塊磚壘起來的。每一塊磚都是一樣的,但組成塔尖的那幾塊磚價值更大,因為他們代表了整個金字塔的高度。」

不過,老闆不會聽這樣的道理,每次仍然問他帶來的評論量佔比多少。雖然小航努力的想盡辦法提升量級,但運營手段終歸沒融入在產品流程中,曝光量和轉化率都很低,導致佔比始終沒有提升。

我個人認同小航的觀點,同時也不認為老闆只關注投入產出有什麼錯,這就是這個運營崗的一個坑。在運營把用戶習慣和UGC氛圍都培養起來之後,或許應該考慮撤掉或縮減運營人員,主要靠優化產品和排序來提升。

案例八:

睿睿是一個O2O產品的運營,主要做大促活動。根據不同的POI,上線不同的活動,關注新客或者交易額。她的日常工作就是定策略和上單子。

每次睿睿的活動效果總結,交易額都能增長100%。但有一次她發現,有一個POI沒做活動,交易額也有30%的增長。那麼,怎麼才能判斷出運營帶來的收益有多少呢?目前還沒有很好的辦法。

例會時老闆問睿睿:「到底怎麼判斷一個活動的效果是否符合預期?你說這次增長了100%,但我怎麼知道是不是本可以增長120%呢?或者說你不做活動也會有80%的增長呢」

還好這個問題睿睿已經考慮很久了:「咱們做旅遊,可以和歷史同期做對比,但需要考慮到行業整體的浮動,不過具體数字還是沒辦法得出。」

這個案例和上面案例二類似,整體大盤的波動很大,而且規律不好找。運營帶來的收益,對於整個大盤來講總是杯水車薪。即使運營做了很多努力,但只要大盤有波動,瞬間秒掉運營的收益。

 

上文是講運營的生存現狀,是苦逼艱難的一面。但從近期發展趨勢來看,運營的作用越來越重要,相關的人才需求也更大。原因有兩點:

1. 產品很難差異

國內對於知識產權的保護不完善,導致互聯網行業的相似產品很多,有的甚至就是赤裸裸的抄襲,從產品模式到設計交互都是完全一樣的。只要哪個產品火了,身後肯定會出現一波類似的產品去效仿。

在美國,每個產品都有自己獨特的賣點,基本不會出現完全相同的產品,這也和兩個國家不同的創業氛圍和法律完善度有關。

所以,靠產品模式新、體驗好去拿下市場,簡直就是神話。所以,只能靠運營的拉動和傳播,去把產品玩轉,這就是運營的價值。

2.資源不再稀缺

在北京的創業主題咖啡廳里,隨便側耳,就能聽到鄰座在說已經有多少投資進來、認識哪些重要人物,感覺無論是資金還是人脈,這些都不是稀缺資源,否則都沒臉去創業。

所以,資源不是有或沒有的問題,而是怎麼更好的運用。如何將資源的效果最大化,更好的去落地到產品,這恰恰是考驗運營的功底。

近兩年,有很多產品是運營主導,或憑藉運營的力量做起來的。最熟悉的兩個例子,就是微博和知乎。隨着互聯網和傳統行業結合的更緊密,運營崗位的作用會更重要,對運營人才數量的需求也更大。

總之,雖然運營人員目前仍會面臨很多困難,但從長遠來講,這個崗位、這類人才都是非常有價值的。所以,在平時工作中做好一點一滴的積累,多思考多總結多交流,不用懷疑這個行業和這個崗位的前景,堅持做下去就能收穫果實。

#專欄作家#

韓敘,微信公眾號:運營狗工作日記,貓眼電影產品運營專家,人人都是產品經理專欄作家。在從業的近10年裡,專註互聯網運營領域,包括產品運營、用戶運營、社區運營和UGC運營。創業時經歷了0到1的艱辛,在百度時規劃了海量用戶的玩法。

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