作為一個產品經理,你是不是對自己做的產品沒有信心,做了原型,心裏還是沒底,當你有這種想法的時候,要麼就是產品技能不過關,但大部分是產品戰略思想不夠,做了一版本,永遠不知道下一個版本該做什麼,怎麼配合公司戰略。

然而,今天有幸參加了騰訊首位產品經理Punk(微信公眾號:Punk的互聯網藝術)的私人培訓,整理了相關的培訓內容,絕對是純純的乾貨,與大家一起分享學習一下~

培訓的主題是《產品經理如何分析產品戰略》。

他說的第一句話:“我說的不一定是對的,但這是我個人的一些經驗,希望能對大家的工作有所幫助。”

培訓大綱是:

1.戰略怎麼落實到點?

2.自由命題定戰略?

第一:戰略怎麼落實到點?

從兩個方面思考此問題,首先選擇了一個案例公司:迅雷

1.公司定位(2006以前):数字發行平台;

2.拆分字眼

  • 数字:視頻,軟件,文檔,圖集等;
  • 發行:廣告    工具:下載工具
  • 平台:生態鏈—>版權方—>平台中介—>用戶

Punk特彆強調:只要是定位包括平台的公司,一定離不開生態鏈。

分析:生態鏈中的平台中介和用戶是有的,但是當所有的数字文件追溯版權方的時候,迅雷的壓力就大了~

(ps:生態鏈,生態鏈一定包括供應方,平台中介,用戶。)

3.判斷定位是否靠譜?

A.市場空間 

分析:迅雷2006年左右:寬帶還沒這麼發達,整個市場空間是足夠大的

B.競爭對手

分析:其實大家萬萬沒想到迅雷最隱性的對手竟然是大佬百度,百度搜索佔盡先機,迅雷有推出一款gougou.com應付,但搜索引擎是先入為主,永遠都只能在後面。

C.科技的變節

分析:當網絡技術發展這麼快,寬帶問題很快被解決,就意味着下載會被在線觀看所替代。

整體分析下來,迅雷急需轉型,所以從2006年後,迅雷是慢慢向內容型轉移,比如:發展了迅雷看看等一系列產品。

大家分析的時候一定注意,分析市場的時候,不僅要考慮當前,還需要考慮在給其他行業帶了利潤價值,別人才會與你並肩作戰,整個市場是否還是存在。同時一定注意,競爭對手部分一定包括:顯性競爭對手和隱性競爭對手。就比如:現在一大堆互聯網金融公司,以為自己把對手幹掉了很厲害,沒想到後面來了一堆的消費金融公司。他們有電商消費上的大量用戶積累,在電商基礎上做金融,優勢絕對是有。目前,在歐洲國家,消費金融就是發展的特別好,相比之下,他們的互聯網金融就沒有那麼景氣了。

分析一個產品戰略定位是否靠譜,市場空間 ,競爭對手,科技的變節是最基礎的3部分,如果這3個部分,一個不成立,這個戰略定位一定有問題。

了解了戰略分析相關的及部分,接下來進入了第二個環節就是大家自己選命題,自由討論。

第二:自由命題定戰略?

我們每個人出了一個命題,最後自由選題投票選擇了一個命題“藝術學習+uber模式”

首先分解這個戰略的生態鏈:

1.供應商:工作室/個體;

2.平台:曝光規則/交易規則/售後服務規則/推銷規則;

3.用戶:專業人士(教學)/愛好者(學習)

Uber的最大亮點:派單模式,那麼藝術學習可以自動派單嗎?

一個學習者一定要在晚上3點學習,系統會自動派單實現嗎?相應的其他功能市面上已有,比如:愛音悅,滴滴學琴都已實現,顯然見得,這個戰略方向是不夠的。

之後大家腦補了幾個戰略定位,隨後分析了一下:

A.藝術學習服務平台

藝術學習:定位為教育,用戶就有教學者和受教者;

服務:平台做服務,就意味着做線下,做線下就意味着做中介,;

(分析:怎麼吸引用戶到平台服務,那麼平台的品牌是很重要的,那麼請明星做代言人,明星入股是比較好的做法,現實案例就有:朗朗鋼琴學習工作室,在全國有三百多家分店)

B.個性化藝術品流通平台

個性化藝術品:藝術品本身是獨一無二的,那麼用戶就是賣手與買手;

流通:目前藝術品的流通是亂象,二手市場太亂象,比如:甲在A平台買了一副名畫50W,乙在甲手中買了這副畫100w(線下交易),丙在B拍賣會上買了這副畫500w,丁在C拍賣會上買了這副畫1000w。整個流程是沒有透明交易的。那麼這個流通就顯得特別重要;

C.藝術學習交易平台

交易:意味着可以有品牌商入駐/相關商品買賣/課程交易/二手市場等。

產品經理必須要了解公司戰略之後,才能更好的把生態鏈中的東西,一步步的體現在產品上,版本迭代才會有明顯的價值體現。

爆料一下,騰訊首位產品經理Punk是一位互聯網創業大神,有想和他更深度溝通的可以加他的個人公眾號:

Punk的互聯網藝術

 

原文來自微信公眾號“pm之旅”

本文是人人都是產品經理團隊@小涵 原創發布,未經許可,不得轉載。