“聞道有先後,術業有專攻”,一個優秀的項目經理在產品迭代的過程中,有着不可小覷的作用。然而在大部分互聯網公司,由於團隊規模的限制,產品經理往往會承擔一定的項目管理職能,那麼產品經理應該如何做好項目管理呢。我曾在任職期間以產品經理身份兼任項目經理一職,就產品經理如何進行項目管理這一話題給大家帶來分享。

任何管理,從本質上來講,都是管人。項目管理也不例外,一個項目能否順利完成,要看項目組的成員是否有一致的目標,並且願意為這個目標主動去付出,直至項目完成。太多的項目管理的乾貨在教大家如何進行項目管理,要用哪些工具,使用哪些方法,很少有從對人的管理的角度去說如何進行項目管理的。我在前幾篇也講了我在項目管理過程中使用的工具和方法論,而在這篇文章中,我想講一下,從管理人的角度進行項目管理。

我在兼任項目經理帶領產品技術團隊時,學到的最大的感悟就是:“一個個體,哪怕他再出色,他也只是給公司創造價值,並沒有給公司增值;而那些給公司增值的人,往往是那些通過成就他人來成就自己的人。”

項目開始要樹立目標

我曾有幸參与到公司核心戰略產品早期的產品立項過程,為了快速推出產品佔領市場,我們組建了一支由產品經理和技術研發組成的可以說是精英團隊,進行封閉式開發。在項目正式開始之前,在立項宣講會上,產品總監給這支精英團隊分析了目前的形式、市場的情況,以及我們的產品出來了之後,將會攪動怎樣的風雲。整個宣講的核心思想是:“我們正在做的事情,是改變整個外賣行業的事情,是能夠為社會創造價值的事情,在座每一個人的付出,都將為這個價值貢獻一份力量。”

宣講帶來的影響是,整個團隊連續加班甚至通宵2個星期,提前完成項目計劃,給市場推廣留足了準備時間。通過這個事情,我感觸特別深刻,因為自己親自參与到整個過程,整個團隊凝聚在一起,爆發出來的戰鬥力,可以戰勝一切困難。在後面兼任項目經理的時候,我也注意到將這一點運用到項目管理中,在幾個重要的產品推出時,都起到不錯的效果。

給團隊樹立一個可以達到的目標,這個目標不一定是多麼的遠大,可以是一個產品的細節的改動能夠帶來多少轉化率的提升,可以是一個模塊的重構能夠帶來整個流程上更順暢的體驗,也可以是一個新的功能給公司帶來成本的節約,這樣的目標能夠幫助團隊統一思想意識,讓團隊每個人對目標認可,融小我於大我,從而增強團隊凝聚力,提高生產效率。

布置工作要明確要求

我曾經給項目組的一個同事安排了一個預研性的任務,【研究外賣小票圖片識別】,當時就是這麼口頭上跟他說的。一個星期之後,我去檢查預研的結果,當然結果是讓我失望的,最終這個預研性的任務也沒有應用到產品中去。

後來我總結了一下,這次任務失敗的原因。首先,我沒有告訴他,預研這個技術的背景是什麼,為什麼要去識別小票上的信息;其次,我沒有告訴他,預研這個技術要達到什麼樣的標準才算完成,例如識別的速度要達到多少,準確率要達到多少,識別的信息要能夠結構化等等;然後,我沒有說明,這個預研性的任務需要在什麼時候完成,緊急不緊急。

而這些往往是作為一個初步擔任管理職位的人經常容易犯的錯誤,當你要布置工作時,你要詳細的告知任務的背景,有助於其理解他所做的事情;要告知驗收的標準,有助於其不偏差的完成任務;要告知完成的時候,以便於其做好工作計劃。有時候一項任務有可能會涉及到多人,這時你還要明確每個人的分工和主要的責任人。

有時候你覺得團隊沒有執行力的時候,先反問自己有沒有做到上述的這些事情。

做一個主動推動事情的人

我在項目管理的前幾篇介紹了一些項目管理的工件和方法論,你也可以在網上搜索到各種各樣的敏捷理論,很多人嘗試把這些方法論運用到項目管理去,卻怎麼做也做不好,他們糾結於用實體形式的看板還是軟件形式的看板;看板上的貼條是不是格式不對;項目周報的格式應該是怎樣的,然後指望通過這些工具和方法論就能夠把項目管理做好,實際上項目管理遠遠不止如此。

項目迭代開始后,不要指望開發人員每天會自動的更新任務進度,事實上,你往往會看到,他們總在迭代的最後階段一下子變更了好幾個需求的狀態;你也不要指望通過項目周報來掌握項目迭代的進度,當你一周之後才發現項目存在延期的風險時,已經來不及了。你需要經常詢問項目成員需求完成的請問,一方面是根據成員完成的情況及時做好前後端的對接或任務調整;一方面當你發現項目存在風險時,提前規避或提前說明;最後,對項目組成員已經完成的需求給予肯定,對項目組成員在工作上遇到的問題給予幫助,掃清迭代中的障礙。

除了主動的去了解項目成員完成任務的情況,在項目管理過程中,還要善於去發現問題,發現流程上的不足,不斷的改進改善流程,把例外變成例內。

方法論再好,需求分解的再詳細,項目迭代都不會自動實現,做項目管理不是做甩手掌柜。

互相尊重

在項目管理過程中,你可能會遇到在項目進行到某一階段,遇到了突發情況,項目無法正常進行下去。此時,某些項目管理者可能會使用自己的職能,直接提出解決方案,讓項目成員執行。敏捷迭代的方法論中有說,團隊要自組織,要尊重團隊每個人員的專業能力。項目經理代表的不是他的專業能力,而是代表他所管理的這個群體的整體利益,這種情況你唯一要做的事情,就是幫他排除障礙,如果他需要討論,你就幫助他召集相關人員討論;如果他需要查閱資料,你就幫他準備好相關的材料。當你尊重了別人的能力,你也會收穫更多的尊重和領導力。

開放交流

做項目管理,除了需要管理項目迭代,還需要管理人。員工處於什麼狀態,你心理是否有數,那個誰誰誰最新為什麼情緒這麼低落,那個誰誰誰最近為什麼這麼消極,那個誰誰誰最近表現還可以,那個誰誰誰最近實現的需求老是出嚴重bug是不是遇到了什麼事情。不良的風氣很容易影響團隊的價值傾向,我曾經在一家公司工作時,離職的時候,整個團隊幾乎全部解散,就是因為消極的團隊氛圍導致。

我在兼任項目經理期間,幾乎每個星期都會找一個項目成員聊聊工作的情況,了解他工作中有沒有遇到什麼問題,以至於HRBP向我諮詢某些員工的情況時,驚訝於我對員工的了解。有些事情需要項目經理主動去了解,而不是聽取他人的評論,多溝通,多交流,是做項目管理另外一件重要事情。

幫助團隊成員成長

最後這一點,是我做項目管理以來,感觸最深的,也是我學習到的最寶貴的經驗。我所代表的是團隊整體的利益,對外我是無線項目組的項目經理,別人認可你是因為你的團隊是執行力最強的團隊,而別人的對你的認可來自於團隊成員每一個人的付出,你無法居功自傲的說是因為你自己很牛逼。深深認識到這一點,我曾多次跟我的好友說,我不夠資格當這個項目經理。

為了幫助團隊成員成長,你需要做的事情是把成員付出的努力及時的讓上級知曉,做到這一點並不難,只需要在周報中,時不時的告知上級,誰誰誰在這次迭代中,花了多少心思,為項目付出了多大努力,為其爭取盡可能的福利。另外,鼓勵成員互相分享心得,把自己的經驗與他人共享,共同成長。最後,當團隊遇到問題時,你要作為第一責任人主動思考原因,而不是直接責問他人為什麼沒有把事做好。除了這些,幫團隊爭取福利,組織好的拓展活動,加強團隊成員之間的凝聚力,這些都是作為項目經理力所能及的。

以上是我過去一年來總結的項目管理經驗。

 

作者:周沛沛(微信號nyyzpp),點我吧產品經理。文能寫文檔,武能改BUG。

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