隨着 UBER、滴滴、AirBNB 等共享經濟模式在國內外 “大獲成功”,國內陸續湧現了各種細分領域的共享經濟模式,如同城貨運、眾包快遞、拼車、代駕、共享租車、私廚、家教、家政服務、時間分享、技能分享、醫療問診、法律服務、演藝娛樂、上門美容美甲等領域。本文試圖分析共享經濟平台發展初期所面臨的 “有效剛需” 和 “有效供給” 不足所導致的用戶體驗差的陷阱,從而使得 “雙邊撬” 的過程缺乏原始的 “藥引”。

本文仍然堅持只分析底層邏輯不做具體案例分析的風格,請各位有經歷的朋友自行對號入座,深入體會。世界太複雜,當然難以一言以蔽之,如有謬誤,請忽視我的胡說八道。創業或投資,都需要方法論指導,但絕不能刻舟求劍。

共享經濟:以海量的邊際供給滿足海量的邊際需求

就本質上來說,所有的共享經濟都是雙邊平台,一端是用戶(訂單),而另一端是資源(供應),共享經濟的終極理想狀態是以 “海量”(或相對海量)的邊際供給來滿足海量的邊際需求,從而實現用戶密度和資源密度的最高效匹配。共享經濟平台以 “無邊界” 的平台延展性解放了原來被分割在各種 “小場景” 里的用戶訂單和資源供應,從而將原先的 “私有雲” 變成一個更加廣泛的 “公有雲”,然後通過互聯網技術實現最快速和最短距離的匹配,迅速抹平需求和供給匹配方面的時間差、空間差、技能差、資源差、信息差等各種 “差”。從整個社會層面來看,這無疑是一種更加有效的資源配置方式。

從保障用戶體驗(事實上,雙邊都是平台的用戶)的角度來說,最好是用戶密度和資源密度的匹配成功率需要達到一定比例以上。而平台在早期發展階段,用戶密度和資源密度都處於一個低位的水平,這就需要選擇適當的策略(包括補貼或者自建基準資源池)把雙邊的密度都養起來,具體從哪一邊切入撬動另一邊需要根據每一種策略和路徑的花錢效率和難易程度而定。

投資價值判斷:花錢效率和用戶價值

對於早期的雙邊平台類項目,我個人判斷其投資價值的標準有兩個:花錢效率和用戶價值。

先說 “花錢效率” 這事。對於任何一個初創企業來說,花最少的錢以積累最大數量的用戶密度、資源密度乃至成交訂單是非常關鍵的。不同的切入方式或運營策略顯然其花錢效率是不同的,尤其是對於供需雙邊都是分散的 C 的情況下,如果策略選擇失誤,完全可能導致前期的 “高能貨幣” 花出去之後獲得的用戶密度或者資源密度是 “虛胖” 的,具體表現就是雙邊的絕對數據似乎不錯,但是匹配成功的交易訂單卻嚴重不足的情況出現。通常來說,早期階段的花錢效率又是平台提供的服務的價值體驗深度和運營策略(不同的運營策略決定了不同的有效供給)所決定的。

如果平台滿足的是 “偽需求”,那麼早期的投資也可能是 “竹籃打水一場空”,同時,選擇的不同策略(如先 TO B 還是先 TO C?先撬用戶密度還是資源密度?自建資源池還是一開始就採用眾包資源?)也決定了其數據表現能否贏得後續的資本支持。

通常來說,對於基於地理位置匹配的 O2O 雙邊平台來說,其資源匹配的效率是由同城、區域甚至是網格化的資源密度和用戶密度決定的,如果一個平台過於忽視這一點,而過度跑馬圈地、全國拓展,忽視區域內或網格內的用戶密度和資源密度的匹配問題,一定會多花冤枉錢。所以,很多時候,創業者不要被表象迷惑,也不要完全以 TO VC 的角度去 “跑數據”,因為最終還是要看有效匹配的訂單。

至於用戶價值,關鍵是看通過平台當前交易獲取的用戶其持續交易的頻次、客單價、需求滿足難度、延伸價值等方面。如果所選擇的交易場景過於低頻,客單價較低,需求滿足難度又比較大,且後續延伸價值比較有限,那麼這樣的用戶其價值是比較低的,平台後期的盈利空間可能會面臨比較大的瓶頸,反之則反。

陷阱一:痛點不痛或者痛點被解決的難度較大都可能是偽需求

痛點不夠痛永遠是創業者面臨的最大陷阱,因為這樣的需求在釋放過程中往往後期增長乏力。比如私廚領域的創業,就需要分析平台滿足的是用戶 “充饑” 的需求還是 “解饞” 的需求還是 “社交” 的需求?如果是滿足 “充饑” 的需求,那麼在市場當前的解決方案還存在哪些痛點?是價格問題、口味問題、衛生問題、速度問題還是情感問題?如果存在痛點,這個痛點足夠足夠痛嗎?如果滿足的不是 “充饑” 的需求而是 “解饞” 的需求,那麼這個需求是否 “普遍、顯性、剛需、高頻”?總而言之,如果痛點不夠痛,那麼這樣的創業項目找到的可能是偽剛需。

值得說明的是,剛需是一個動態變化的過程,不僅與自身的需求有關,更與需求被滿足的難易程度及成本相關。當前技術條件或成本條件下不是剛需的產品或服務,將來成本降到足夠低的情況下可能就是剛需了。想想十多年前,筆記本電腦自帶 WIFI 模塊是剛需嗎?未必!那現在呢?肯定!再比如,無線充電對於你是剛需嗎?你肯定會說,這取決於需要增加多少成本。所以,所謂痛點或者剛需的分析不要忘了痛點被解決的難度或成本。因此,我更加願意使用 “有效剛需” 這個概念來分析項目的需求,希望這個概念的提出對於所有的早期創業者(尤其是在大眾創業萬眾創新的大背景下)有 “醍醐灌頂” 的提醒:

  • 有效剛需=痛點 /痛點被解決的難度或成本
  • 相信這個公式不需要進一步解釋了吧。與此相關的另外一個分析工具便是 “價值強度”:
  • 價值強度=用戶獲取的價值寬度或厚度 /成本

這個概念特別適合於在 “解放手藝人” 的共享經濟大潮下,手藝人提供的服務或產品是否能夠滿足用戶對於某項需求滿足的最低體驗期望值。如果某個項目的主流用戶群體所獲取的綜合體驗值普遍低於其最低期望值,那麼無論這項服務的價格有多低,那麼這個項目失敗的概率依然是很大的。在《創業和投資需要的十種思維》一文中,我提出了一個 “中間市場定位” 的理論,即適合於藉助互聯網平台擴張的產品或服務應當是以 “中低的成本提供中高級的產品或服務”,感興趣的朋友可以找到這篇文章,看看其中那個 “菱形” 所傳達的意思就完全明白了。

痛點足夠痛、足夠多當然是一個必要條件,但未必是充要條件。有些痛點,註定了短期內無法解決的。如果這個解決的藥方里需要加上時間以及規模的積累,那麼剩下就要看是否能獲得足夠多的資本的支持,而這需要看資本方的戰略耐受性和決策者的思維穿透能力。

順便說一句,以上關於 “有效剛需” 和 “價值強度” 的分析,不僅適用於共享經濟平台的需求分析,應該說適用絕大部分的創業項目。

陷阱二:有效供給不足導致訂單匹配率太低,黏不住用戶

對於共享經濟平台說來說,往往缺的不是需求,而是在早期階段無法保證穩定的 “有效供給”。因為共享經濟平台希望以市場槓桿撬動需求方和供給方,需求方的核心訴求是價格低、服務好、速度快、距離近,而供給方的核心訴求是訂單多、轉場少、資源利用率高。要達到這二者的交集必定要求平台上的用戶密度和資源密度足夠高,才能在抹平時間差和空間差的情況下保證足夠高的及時、就近的匹配率。

而對於早期平台來說,由於資源有限、品牌不強,對於用戶密度和資源密度的吸納能力都是比較弱的,這時就存在一個 “雞生蛋蛋生雞” 的困局。危機往往不是在天使輪表現出來,因為早期大家都沒太在意這個問題。而到了 A 輪以後,投資方需要通過數據表現來驗證市場的需求以及模式本身的可行性,這就需要創始團隊在早期階段就能夠看透資源密度和用戶密度的匹配問題,從而確保足夠高的花錢效率,少走彎路。上海某 P2P 租車平台(現已停運)就是掉進了 “有效供給” 不足這個泥潭,彈盡糧竭而死。

有些共享經濟平台,可能是出於 TO VC 的需要,到處 “攻城略地”,總體的註冊用戶數和註冊資源數都不錯,短期內可能可以忽悠到 “不明真相” 的資本,但是後期一定會承受這個 “務虛” 的後果。當然,在融資能力足夠強的情況下,可以一定程度上承受這方面的偏差。但在錯誤的運營策略下如果走得太遠,可能再傻的資本也不會跟進了。

圍繞用戶體驗做實 “有效供給” 是提高花錢效率和實現有效插樁的關鍵

既然所有的共享經濟平台或 O2O(甚至 B2C、B2B 也是如此)都是資源密度和用戶密度的匹配,並且在保證用戶體驗的情況下,還需要確保資源密度適當超前於用戶密度的發育,那麼按照 “區域化、同城化甚至網格化” 的策略進行深耕就是最能保障花錢效率和實現有效插樁的最好策略。

創業者需要穿透迷霧,回到商業的本質,回到 “常識” 和 “邏輯”,圍繞用戶體驗做好文章。當然,對於可以跨區域、跨城市現實網絡效應的 “在線服務” 需要考慮的 “有效供給” 策略更多的不是考慮空間差,而是時間差、技能差、信息差等其他維度的價值要素。比如,有些在線問診或在線法律諮詢服務等平台,更多需要考慮的是及時響應率、價值閉環等方面的因素。否則,簡單的花錢補貼或廣告燒錢都不能實現有效的積累,也不能為下一輪融資奠定有效的數據支撐和邏輯支撐。

“有效供給” 的含義不僅僅是要彌合空間差、時間差、信息差等方面的區隔,更需要考慮的是平台撮合的資源能否真正滿足用戶的的價值強度要求。

只形成信息閉環(或交易閉環)而不能形成價值閉環也是耍流氓

在《垂直領域的 O2O 要 “深溝高壘”》,我曾提到過 “只形成交易閉環而不能形成價值閉環也是耍流氓” 的觀點。對於共享經濟平台(或所有的雙邊平台)來說,本質上不是 “去中介”,而是用一個互聯網 “新中介” 或 “新通路” 取代原有的 “大市場、小作坊” 的傳統中介。作為互聯網新中介,其信息優勢毫無疑問是傳統中介無法比的,但對於用戶來說,滿足其最終的價值訴求才是核心。所以,互聯網新中介必須要考慮的一點是,在新的服務滿足方式下,原來價值閉環中所有由各種角色所提供的各種價值要素,要麼在新的方式下被消亡了,要麼由新的角色承擔了,要麼由平台以更加規模化、低成本的方式滿足了。如果都沒有,那麼就一定存在價值缺失的情況,那麼留給用戶的判斷是,這個新的價值鏈條我丟失了什麼,得到了什麼,值得嗎?如果主流用戶的判斷是,我的總體性價比並沒有得到提升,那我為什麼要這個新的選擇呢?

所以,作為平台方,無論平台上的服務提供方(資源方)是自營的還是眾包的,必須要站在最終用戶的角度確保完整的價值閉環,並且還應該是一個效率改進的價值閉環。對於共享經濟平台來說,0 到 1 的階段或許容易,100 到 10000 的過程也會有足夠的資源和認知來解決價值閉環的問題,而真正的坑在於 1 到 10 和 10 到 100 這個過程中,創業者要麼缺乏這方面的認知,要麼想到了卻 “巧婦難為無米之炊”。所以說,成功的創業都是 “擠” 出來的。

先撬用戶密度還是資源密度?

對於 “雙邊撬” 的雙邊平台來說,最好是用戶密度和資源密度迭代推進,但很多時候,這個過程並不完美。在 0 到 1 的階段,確實是需要雙邊抓,因為是 0 到 1 嘛,平台消耗的代價也並不大。但在 1 到 10 和 10 到 100 的階段,個人認為,在給定需求本身沒有問題(一觸即發)的情況下,應該盡量讓資源密度適當超前於用戶密度的發展,確保種子用戶的用戶體驗。

事實上,所有互聯網雙邊平台在早期發展階段,其最大的競爭對手並不是競品,而是傳統的線下服務滿足方式。因此,互聯網雙邊平台必須提供超越於線下服務方式的價值滿足強度,才能不斷地吸引新的用戶。但問題來了,在用戶密度不夠的情況下,資源供應方是否有足夠的動力去保證有效供應呢?在這種情況下,可以通過補貼或自建資源池等方式養住必要的資源供應密度。

就好比電商發展早期階段,哪怕只有 1 個訂單,也要按照 5 萬甚至 10 萬訂單的規模假設為用戶提供相應的成本優勢和服務體驗。這就必然會產生很大的現金流支出缺口,這個缺口是由資本來驅動的,而資本為什麼有這樣的戰略耐受性,又是由這個市場的終極狀態或均衡狀態下的效率必然性決定的。當然,融資本身也是由很多因素決定的,不是所有符合邏輯的事情都可以拿到錢,跟市場階段、團隊、行業格局等因素都有很大的關係。

供應方:自建資源池還是一開始就採用眾包資源?

對於所有的雙邊平台的早期創業者來說,相信都討論過這個問題。其實這個問題的背後還是 “有效供給” 的問題。可獲得性、成本夠低、可管理性是這裏考慮的關鍵。不同的行業、不同的資源屬性、不同的服務難度、不同的人力要求、不同的階段,在可獲得性、成本、可管理性這三方面是略有不同的,創業者需要因地制宜地考慮。比如在同城貨運方面,早期創業者不可能自建運力池,此時可以考慮先通過與 B 端客戶建立合作,獲得計劃性、批量性的訂單,從而能夠 “熱啟動”,對於反向吸引運力資源是有幫助的。而對於在線問診等領域,很多創業者嘗試通過為專家支付固定薪酬方式養住必要的資源供應,從而吸引用戶密度的集聚,但顯然放到全國這麼大的市場面前,保證及時響應的有效匹配依然是高難度的。這裏的問題在於,專家的高人力屬性所要求的高邊際成本與用戶期望的低邊際成本產生了不可彌合的鴻溝。這就屬於 “有效剛需” 不夠強的狀態。

對於眾包資源來說,有一個核心問題在於,供應方是以此為營生的專職供應,還是 “割草打兔子” 的邊際供應。如果供應方的資源是專職供應,那麼在 1 到 10 的階段訂單密度不高的情況下,可以通過補貼或者固定工資的方式養住這部分資源,可以確保一定程度的有效供給。如果供應方的資源是邊際供應,那麼在訂單密度不夠高的情況下,供應方會感覺此時接單的邊際收益有限,但邊際成本卻比較高,因而供應的動力比較小。此時,平台方感受到的是,表面上平台上已經註冊了一定的供應方,但在具體訂單上有效供給還是不足。原因正是如此。

因此,在平台能夠承受的情況下,在早期階段,適當地養一部分自建資源,可能是實現 “熱啟動” 的一種不得已而為之的有效方式。

需求方:先 TO B還是先 TO C?

對於雙邊平台來說,無論是眾包資源還是自建資源,確保足夠的 “有效訂單密度” 是維持資源供應方持續供應的動力的關鍵。在有些領域,C 端的需求過於低頻、位置分佈上過於分散、時間上過於不確定,都會使得網格範圍內的 “有效訂單密度” 太低,無論是眾包資源還是自建資源都感覺成本上吃不消。此時,如果能夠引入一部分 B 端的訂單需求,可以在一定程度上有效地緩解這個問題。但是這樣一來,可能會偏離平台最初的初衷。同時,還需要考慮這兩種場景下,對服務工具的不同要求。如果兩種場景下的資源供應方存在資源和工具協同效應,那麼引入一部分 B 端的需求訂單,也不失為一種 “熱啟動” 的方式。

如果直接從 C 端啟動,如果創業者缺乏有效的、低成本 C 端營銷能力,那麼這種 “冷啟動” 的方式可能使得 1 到 10 和 10 到 100 的過程中 “雙邊撬” 的效果大打折扣,這可能就是所有共享經濟要趟過去的坑。

有了美團眾包為什麼還要美團騎手?

美團在用戶密度和訂單密度方面應該說已經是一個大平台了,但在解決運力方面,除了有美團眾包及其他眾包運力的情況下,為什麼還要養美團騎手團隊呢?以上海地區為例,美團騎手的運力團隊每月可以領取 3000 元左右的固定工資,同時每單可以享受一定的提成(階梯式)。美團為什麼要承受這部分固定支出呢?這是一個值得思考的問題。

坦率地說,我沒有深入調研過這個問題。個人推斷,這裏可能有兩種解釋。第一,美團平台雖然已經夠大,但從具體網格上來看,訂單仍然存在時間和空間上的不確定性,訂單密度依然不足以吸引足夠多的眾包資源以滿足用戶 “刻不容緩” 的速度要求。第二,美團的訂單已經足夠多,以至於他們認為以一定的固定工資養住一部分美團騎手,不僅可以鎖定一定的運力資源以滿足用戶體驗的要求,同時,成本還可以鎖定在一定範圍,從而充分享受中國廉價勞力的低成本紅利(根據我的調研,以上海浦東八佰伴地區為例,一個美團騎手每天的訂單大概也就 20 單左右,每月收入不超過 5000 元),另外,自建的運力團隊可以實現更加嚴格規範的管理,從而實現更加標準化的服務。

對於美團來說,通過美團騎手保障基準運力,以對應常態化的 “計劃性需求”,同時輔之以美團眾包,以解決高峰時段的 “邊際需求”,可能是一種最優化的需求。

更加有意思的問題在於,如果美團的外賣訂單在現有的基礎上再翻幾倍,那麼美團應該着力發展美團騎手還是美團眾包呢?與這個問題相關的話題是,在中國共享經濟是個偽命題嗎?

共享經濟是個偽命題嗎?

經常聽到 “共享經濟是個偽命題” 之類的論斷。坦率地說,關於這個問題,其實很難有簡單的答案。充分利用社會閑置資源,構建一個共享的資源池,以降低 “資產專用性” 所帶來的資源分割和浪費,無疑是一個極大的效率改進。但在具體的領域,從用戶需求滿足的角度來看,能否通過平台集結的資源彌合供需雙方的時間差、空間差、技能差,並實現規模效應下的低成本優勢,是需方是否願意持續使用該服務的關鍵,從平台運營的角度來說,能否確保在達到一定規模以後仍然能夠確保所有 “無組織的” 的眾包資源的可管理性(泛組織化)和低邊際成本是關鍵所在,畢竟在市場法則下,人們在選擇服務時並不單純只是考慮成本一個維度。就好比,電動汽車的普及顯然對於社會總體的環境改善是極為有利的,對於個體也是更加經濟的選擇,但在一定時期內,不能假設所有的人都有足夠的環保情懷,為了社會的總體效率改進而犧牲個體的便利性。

對於那些輕服務領域,顯然共享經濟平台在資源可獲得性、規模成本優勢、可管理性方面面臨的挑戰更小一些,因而,共享經濟效應能夠相對容易地越過 “創新的窘境” 而達到均衡狀態。而對於那些重服務領域,在有效供給和價值強度的滿足方面會面臨更大的挑戰,因而在越過模式遷移的 “困境” 方面會有更大的惰性。單純地 “以果為始” 的邏輯假設會讓創業者遭受更多 “淺灘暗礁” 的打擊。

對於前者,由於中國目前相對來說還具有相對較高的低勞力成本的優勢,反而可能使得某些領域的共享經濟平台發展到規模後期以後會朝着資源內部化(組織化)以獲取人口紅利。對於後者,由於重服務所要求的高人力屬性和資產專用性要求,以企業組織的方式綁定專屬資源以更好地服務於用戶可能是相對高效的。

對於所有去組織化的領域,其實更應該反向研究組織為什麼要存在,畢竟互聯網的本質是連接,當這種連接使得市場化的交易成本低於組織方式的交易成本時,社會資源當然可以市場契約的方式調配更小顆粒度的社會資源,極端的情況就是,每個人就是一個最小的經濟組織。

所以,共享經濟是否是一個偽命題,其實取決於行業屬性、人力稀缺性、用戶的價值強度期望、邊際資源的邊際成本、成長過程中的有效供給以及均衡狀態下的有效剛需。簡單來說,這幾個要素越容易滿足的領域,共享經濟越容易實現,而這幾個要素越難以滿足的領域,共享經濟實現越容易 “趟坑”。一個簡單的常識就是,越稀缺的資源越需要共享。

再次聲明,以上的分析只是給自己一個基準的分析框架,具體領域其實需要結合實際情況具體分析。但有一點是可以肯定的,如何在早期階段找准有效剛需,使用恰當的運營策略以確保較高的花錢效率以提供足夠的有效供給對於共享經濟平台的成長是非常關鍵的。

 

作者@劉億舟

來源@36氪

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