美團的COO是干嘉偉。2000年,干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴,工號67,從一線業務員做起,歷任網站運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理、副總裁等。在王興6次拜訪后,原本作為投資方調查人的干嘉偉最終於2011年11月16日加入美團。

大眾點評的COO是呂廣渝。2015年3月17日,呂廣渝加入大眾點評,主要負責大眾點評交易平台業務及公司整體銷售運營體系的建設。大眾點評的CEO張濤認為呂廣渝在本地生活領域的豐富經驗,將會幫助大眾點評成為更好的服務平台。呂廣渝歷任阿里大區總經理、集團副總裁等職位。

趕集的COO是陳國環。2014年8月21日,陳國環任趕集網首席運營官,統領趕集網運營體系。陳國環此前為阿里巴巴組織部高管,從政多年後轉投阿里,在阿里工作12年,在業務創新、銷售管理、市場運營等方面有獨到認知。

看出來沒有?這幾家互聯網O2O公司的首席運營官一職,不約而同的選擇了有過在阿里巴巴工作經驗的–而且是有過多年工作經驗的人。

原因呢,可能很簡單。O2O的本質,其實和電商是神似的,而電商的老大,就是阿里。阿里要對接眾多小商家,而美團點評趕集等一樣要對接眾多小商家,只不過一個是線上接,一個是線下接,都是既瑣碎又複雜的流程和體系。

要搞定這樣的流程和體系,核心的關鍵其實只有一個,人,大量的人。

一、有人的地方,就有管理

阿里最初建立體系的時候,有賴於一幫外企的職業經理人幫它建立了流程和體系,阿里今天的成功,與在恰當的時候引入了恰當的外企高管密不可分。

這裏不得不提到當年曾經一手打造阿里巴巴B2B體系的首席運營官–關明生

關明生於2001年加入阿里巴巴电子商務集團,任總裁兼首席營運官,2004年出任首席人力官,現為資深顧問。2005年前,中國個人網購業務仍不發達,也就是當時的淘寶還看不到什麼希望。而阿里巴巴B2B為整個阿里的成長提供了最重要的資金來源,也讓投資人對阿里的發展有了點信心。阿里的首次盈利,就是在2001年關明生加入后才實現的。

美團干嘉偉就自稱是關明生的徒弟,也多次提到馬雲幫他打通了管理的“任督二脈”,所以說干嘉偉的管理經驗得自阿里,應該非虛。

而呂廣渝是在2004年加入阿里,後任職阿里巴巴大區總經理。在時間節點上看,關明生有可能會是招聘呂廣渝最後的Decision Maker。

追本溯源,在這樣的管理模式中逐漸成長並一路升遷的職業經理人,他們的內心深處一定是認可這種管理模式的有效性的。當他們跳槽到新的企業后,則會將這種模式植入到新企業,這也是別人花大力氣挖他們跳槽的價值所在。

二、快速標準化的力量

這些年,大家應該都看到一股力量,就是更早的外企的力量。BAT中,特別是百度和阿里的現在的中高管,都是一些跨國大職業經理人的舊部。他們從原來外企空降的體系裡,又更接地氣的發展了本土企業自己的管理能力。

現在聯想、百度、阿里的銷售和運營團隊,和外企的體系幾乎一致。因為一旦當公司人員快速擴張的時候,外企的流程和體系裡講究運營能力和技能快速標準化複製的優點,就體現出來了。

現在美團和大眾點評之類的O2O公司,早已初具規模。但是在早期,都不約而同的出現過各地人員內部管理混亂,人員流動過於頻繁的問題,所以才需要引入職業經理人幫助整頓流程,搭建體系,讓人才培養制度化。

如果人才的培養速度跟不上業務擴張的速度,出現人才斷裂,特別是中層斷裂,那結果是很可怕的。如果沒有一個好的自上而下的團隊管理和建設培養,是無法繼續支撐業務的高速發展的。

例如,干嘉偉到美團之後,就做了這樣一些事情:

“在業務技能層面,我首先做了一個標準化的拆解和分析,然後把模型建立起來。美團要的是結果,但只有把過程管好才能拿到結果。只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來,然後告訴大家,你要怎麼做才能把這幾樣都做好,才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。這個在工業企業裏面,已經做得不能再熟了。

我覺得我來到美團之後,主要還是從業務和團隊管理這兩個方面,根據業務特點,把這些標準管理流程把它總結出來,然後再通過合適的管理手段不斷去強化,去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

業務策略其實沒有什麼太複雜的,無非是先抓拜訪量,然後再抓有效拜訪量,先有量再有質。我們每天早上拿出半個小時開晨會,然後晚上把大家叫回來,把一天碰到的問題去跟你的主管經理一個一個過,解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做,只不過做的質量和堅持的程度有差異。”

三、管理能力無法一蹴而就

另外一方面,O2O公司會重用這些有過相似體系管理經驗的人,還和管理的能力無法速成有關。哪怕是阿里最初的十八羅漢,我記得大部分是馬雲的學生,也是在阿里體系中逐步成熟后的近幾年,才居於高位。

之前有個新聞,大概是說:“餓了么公司遭員工上街控訴,瘋狂擴張下管理失控。”餓了么的創始人張旭豪應該是87年的,他和康嘉等人的創始團隊,全部都是大學畢業后就創業,缺乏管理經驗,也缺乏社會經驗,即沒有被人管理過,也沒有管理經驗,出現這樣事情,被外界認為實屬常態。餓了么現在已經在全國250個城市發展了,員工中有80%都是物流外送人員,擴展速度快得令人咋舌。對於這支年輕的管理團隊來說,在如此瘋狂的擴張速度下,如何掌控好龐大的地推部隊、調整好團隊節奏,都是嚴峻的考驗。

再比如之前,36氪爆出一個月開除30名員工的新聞,創始人劉成城在網上備受非議。具體細節我等外人不甚明了,但是劉成城的確承認了一點,就是想做業務轉型,從原來單純的媒體平台,變成一個對接投融資的平台。這就勢必得讓原來以編輯運營為主的團隊,讓路給大量的產品技術人員。在高速的擴招和急劇的轉型中,88年出生的劉成城,有他自己不得不過的“管理坎”。

管理能力的成長,最需要時間的打磨。

孕峰有篇文章《且慢捧殺90后》,提到80后的早期成名人物李想和戴志康在管理上的心路歷程:

“2003年的李想就是不會溝通,就是沒法自如的領導這個團隊”。那時的李想什麼辦法都沒有,看書也沒用。那時他認為管理人就是一種術,在他最不會管人的時候,在拚命用術、學術。在吃了大虧之後,李想意識到:原來這個不是術,而完全是個道。為什麼是個道?在那之前,你覺得你自己最重要,什麼事我最懂,到後來你覺得你自己不重要,管理這個問題就解決了。到後來你往後退一步,你開始承認他們懂比我懂更重要,我不需要什麼都懂,管理就解決了,凝聚力就有了,然後你也聽得進去了。”

“我(戴志康)在培養下屬的責任心的過程中,發現責任心得到培養最多的人是我自己。第一你相信,第二你做到,第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢,然後才去想,別人如何套牢。只有真正打心裏認為你和大家平等,你才會有真正的氣勢。自己把自己搞定,才能搞定別人。不搞定自己,搞定別人就難。”

創業的能力和管理的能力,有時候並非是同一種能力,有時候甚至相互排斥。

創業者靈動,要打破規則;管理者沉穩,要遵守規則。

所以,創始人在公司做大之後,如果能自己快速學習,快速成長,快速轉變,成為一個真正的優秀管理者,那自然是最好不過的。如果引入有管理經驗的職業經理人來幫自己打理,也無不可。在中國歷代的土皇帝思想影響下,有些創始人還不太肯徹底放權。在美國,雅虎的楊致遠和Google的兩位創始人都曾將CEO一職拱手交給他人來做。

O2O的大戰場,未來除了拼模式,拼資本,還得拼管理能力。

(注:此文於2015年5月1日首發於我的微信公眾號:一個胖子的世界)

#專欄作家#

柳胖胖,個人微信號:leslie0724,微信公眾號:一個胖子的世界。11年起有過兩年O2O創業實戰經驗,現在互聯網金融社區做產品,長期對互聯網產品保持觀察,對商業模式和實戰案例有自己獨到的見解,偶爾也會發表出來,最近正在瘋狂健身減肥。

本文系作者原創發佈於人人都是產品經理,未經許可,不得轉載。