不久前,滴滴出行高調宣布獲得了來自蘋果公司的投資,金額高達10億美金,這是滴滴目前為止獲得的單筆最大投資。然而,接連不斷的“大動作”似乎並沒有成功將滴滴出行推上行業的絕對“垄斷者”的地位,這場加入了滴滴、Uber、易到、神州專車的“多方混戰”,似乎還要持續一陣子。

一年前滴滴和快的合併的時候,幾乎所有人(包括我)都認為天下已定,滴滴一統天下只是時間問題。一年過去了,似乎這個事情目前還沒有結論,而且可能一時半會兒也不會有結論。

原因嘛?大家有各種分析 ,有說是競爭對手背靠大樹很能融資,有說是因為司機端補貼的,有說是用戶側補貼的(神州易到用戶端補貼簡單粗暴但是有效,就是充100送100,通過預存的方式綁定了很多中高端用戶,我自己神州賬戶里還有8000多…),有說司機忠誠度問題的,有說客戶忠誠度問題的,最近還有拿各種安全問題說事的。

其實各種分析都有道理。受前幾天一篇文章(Tiller Partner的合伙人Tory Green的文章The Myth of the Uber Monopoly ,中文譯者愉悅資本戴汨,感謝!)的啟發,我想從另外一個方面,也就是互聯網的“網絡效應”的角度出發,深入分析一下國內專車業務很難絕對垄斷的更深層次的原因。

談到互聯網領域的競爭,大家總會提到“贏者通吃”這句話,其中最核心的原因就是網絡效應。網絡效應指的是隨着用戶規模的擴大,產品價值得到自然提升,這在互聯網很多領域都是屢試不爽的。由此回想起前些日子我在中歐上課,陳威如教授提到的”平台戰略”給了我非常大的啟發,我特別想在這裏和大家分享一下:

網絡效應分兩類,一類是跨邊網絡效應(越多的“供給端”使得“需求端”的體驗更好,或者反方向);一類是同邊網絡效應(越多的“需求端”,使得“需求端”的體驗更好,供給端也是類似)。只要二者居其一,網絡效應就成立。

聽起來有點繞口,我舉幾個例子大家就都明白了:

SNS(如微信)沒有跨邊網絡效應,因為供給端無非就是服務器帶寬;但同邊網絡效應極為明顯,我的好友都在微信,去阿里的“來往”就沒有任何意義,因此只有一個微信。

C2C(如淘寶)正好相反,跨邊網絡效應很明顯,因為賣家(供給端)多自然會吸引更多的買家(需求端),更多的買家也會吸引更多的賣家,因此只有一個淘寶;但是同邊網絡效應不明顯——賣家之間不僅沒有同邊網絡效應,甚至是競爭關係;需求端那一側,買家多也不會直接吸引更多的買家,最多可以看看別的買家的評論。

這時候,大家一定會問:“浩哥,按理說專車領域的跨邊網絡效應也明顯啊,因為專車越多,用戶等待的時間越少,用戶體驗越好,那為什麼這個領域還不是贏者通吃呢?”

答案就是:滴滴雖然在供給側(專車數量)有優勢,但是優勢不明顯,競爭對手只要捨得燒錢,也能保持和滴滴接近的專車密度。更關鍵的是專車的數量優勢是明顯的邊際效益遞減,簡單理解就是雖然你車比我多,但從需求端的體驗其實區別不大(一定專車密度的前提下),換句話說,用戶並不在乎是等三分鐘還是六分鐘。滴滴的跨邊網絡效應所帶來的優勢很大程度上被競爭對手的大規模投入所抵消了,例如神州提供大量自己採購的車(本來就是租車的,車反正車閑着也是閑着),並雇傭大量專職司機;易到也提供大量的司機端補貼吸引司機。

而同時,專車這個領域的同邊網絡效應很弱,首先供給端(更多的司機)沒有同邊網絡效應,實際上司機之間是競爭關係。需求端的同邊網絡效應也不明顯,用戶量越大對於產品價值似乎沒啥直接幫助(你用滴滴和我用滴滴基本沒啥關係,除了能看下別人給司機的打分)。當然我們可以舉一些例子,例如順風車的同邊網絡效應還是比較明顯,用戶越多顯然越容易拼車,也包括滴滴巴士,可惜后兩者目前還不夠主流。

所以總結下,專車這個領域,跨邊網絡效應被競爭對手的大規模投入所抵消,同邊網絡效應本身又很弱,所以儘管滴滴規模很大,易到和神州仍然可以輕鬆的通過補貼方式獲得大批消費者。對比一下,如果阿里的來往每月給你補貼,你會放棄微信而轉去使用來往么?

滴滴如果想做到贏者通吃,那麼真的需要在用戶端(需求端)設計出主流的、而且有明顯網絡效應的產品,這可能不是一件容易的事。否則的話,只要競爭對手還有錢可燒,競爭會一直持續下去。

 

作者:程浩,微信公眾號:haogetalks,迅雷聯合創始人。創辦迅雷之前曾就職於百度。畢業於南開大學。擁有杜克大學計算機專業碩士學位。在互聯網行業摸爬滾打15年,積累了豐富的行業經驗和獨到的方法論,願與各位一同分享關於互聯網的思考。

本文原創發佈於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。