紅極一時的創意產品閃購電商 Fab 的崛起和墜落簡直就像坐過山車一樣。轉型為閃購網站后短短 2年 的時間就成為了獨角獸,後來又因為步子邁得太快摔了個大跟頭,最後僅以 1500 萬美元的價格出售。包括 A16Z、騰訊在內的投資者都沒能拿回當初的巨額融資,創始人之一的 Jason Goldberg 為此一度消沉,整整 2年 多的時間都沒有發聲。下面這篇文章是他最近的首次公開寫作,在文章中他回顧了 Fab 的發展歷程,並且總結了其中的教訓,希望其他創業公司能夠吸取前車之鑒。

介紹

2010 至 2015年 我是 Fab 以及後來拆分出來的 Hem 的創始人兼 CEO。

我從風投那裡替Fab拿到的融資超過了 3 億美元。

但我沒做成。

我失敗了。

對於牽涉其中的每個人來說失敗的滋味都是不好受的。作為這場巨大失敗的責任人,我花了 2年 的時間才恢復過來,能夠在這裏坦率地討論這件事情。

這篇文章會列舉發生在 Fab+Hem 身上的一些事件,並開始從我個人的角度去總結其中的教訓。接下來的幾周我還會更深入地進行總結。在這過程當中,我會討論那些經驗是如何影響我今天做出的這個反彈與重建之旅的決定的。

注:Fab+Hem 作為風投已經失敗,但是 Fab.com 和 Hem.com 還在,我相信在新主人的管理下它們會非常成功的。

直面失敗

2004年 到 2013年 這段時間我寫了幾十篇有關初創企業以及我對創業成功和失敗的看法的文章。許多人讀過之後告訴我說欣賞這些文章。

然後,2013—2014年 的時候 Fab 出問題了。在此期間我做出了一些糟糕的決定,其中包括試圖通過一篇現已聲名狼藉的文章重整旗鼓的嘗試。因為對成為故事主角感到羞辱和驚駭,同時也為了集中精力把 Fab 的船頭調直,我後來把博客給關了。

這是我幾年來第一次恢復公開寫作的嘗試。

失敗應該慶祝嗎?

VC 業有一種看法認為失敗是值得慶賀的。VC 做的是 “熱門” 生意,極致贏家可以讓他們的投資回本並且彌補所有的損失。整個 VC 的模式都有賴於創業者和投資者承擔風險、追求極致、驗證假設、不斷地 pivot、失敗然後繼續嘗試。

我認為在一定程度上來說慶祝失敗是有道理的。我同意 Ron Ashkenas 在《什麼時候不要慶祝失敗》中區分創新失敗和執行失敗的前提。

嘗試發明和創造時遭遇的創新失敗應該慶祝。

團隊在公司從創新模式轉變到執行模式時執行不力造成的執行失敗不應該慶祝。

Fab 就發生了那樣的事情。一個令人興奮的點子催生了一個創意網站 /app 然後發展成為一門快速增長的生意,但隨後卻未能執行一個可持續的運營模式。Fab 的失敗絕對沒有值得慶祝的任何理由。

但是,執行失敗的教訓對於創業社區來說是有警示性價值的。

我們時常會在 Medium 上面看到寫早期階段初創企業失敗的文章,但是像 Fab 這樣重大的執行失敗的第一手資料卻很少見。這就是為什麼我要寫文章(包括這篇和後面)的原因:把一場大規模失敗的具體細節告訴大家,給其他人提供前車之鑒,同時也希望我能夠藉此重新站起來。

治癒之路

進入正題之前,我想感謝所有那些陪伴 Fab+Hem 一路走過的人。

從這樣一種經歷中恢復過來是很難的,無疑需要時間和可觀的付出。有些創傷也許一輩子也無法癒合了。創業維艱,這也許是一個人能夠經歷的最富情感、最撕心裂肺的經歷之一了。身處初創企業的第一線,想把企業和個人分開是不可能的,無論對創始人、員工還是投資者來說都是如此。那麼多的前、那麼多的收購,跨不同地區的策略,如果缺乏一致的執行的話就很容易出問題。

我們的員工把自己的一切都奉獻給了公司。我希望他們每一個人都能從這段經歷中學到東西並受益,我希望他們能夠用全局的眼光看待在 Fab 的經歷而不僅僅是 Fab 如何走向結束的。我非常自豪的是前 Fab+Hem 員工已經創立了 15 家新的初創企業。成百上千更多的 Fab 前員工已經在各種規模的僱主那裡找到了新的發展機遇。我希望他們都能取得成功。

我們的投資者把他們的錢和信任給了我們。其中一些投的還是自己的錢。還有很多是個人和機構代表。Fab+Hem 辜負了他們令我非常痛苦。我知道他們當中有很多還在設法善後。

在這裏我要說一聲 “對不起,” 無論是公開還是私下我已經說過了很多次,但只要那些因為我的決策受到傷害的人認為有必要,我還會一直說下去:對不起。

2007 至 2015年 的美國閃購業

2007 到 2014年 間有超過 13.5 億美元的資金投入到了美國的在線閃購業。

閃購通常是通過郵件和應用內通知來給客戶推送日常商品交易。

閃購模式的理論基礎與 Amazon 主動搜索購物的电子商務模式不同,閃購是通過推送購物想法給客戶來創造需求,這有點類似於電視購物,後者每年的銷售收入大概有 60 億美元,而沃爾瑪的銷售收入是 4800 億美元。

獲得融資最多的 7 家閃購型公司是:

  • 針對婦女兒童的 Zulily,總融資為 3.9 億美元,其中包括 IPO 2.5 億以及風投私募 1.4 億。目前為 QVC 所有。
  • 針對設計產品的 Fab,從 VC 融資了 3.2 億美元。目前為 PCH 所有。從 Fab 拆分出來的 Hem 歸 Vitra 的一個投資部門所有。
  • 針對奢侈品的 Gilt,VC 融資總額為 2.7 億美元。目前為 Saks 5th Avenue 母公司所有。
  • 針對家居產品的 One Kings Lane,VC 融資總額為 2.25 億美元。目前為 Bed Bath & Beyond 所有。
  • 名牌服裝閃購 Ideeli,VC 融資總額為 1.07 億美元。目前為 Groupon 所有。
  • Haute Look,名牌服裝閃購,VC 融資總額為 4000 萬美元。目前為 Nordstrom 所有。
  • Rue La La,名牌服裝閃購,VC 融資總額為 2200 萬美元。目前為 Kynetic 所有(前身為 GSICommerce)

這些公司當中:

目前仍獨立運營的數量為 0

IPO 的數量為 1

售出價格高於融資價格的數量為 2(Zulily & Haute Look)

作為 VC 投資已經徹底失敗的數量為 5

如果一家 VC 在 A 輪給上述 7 家公司都投了同樣的錢,只需從 Zulily IPO 即可拿到正的投資回報。

Fab+Hem 時間線:6年 的大發展以及大潰敗

2011年 中,從失敗社交網絡的廢墟中走出的 Fab 一閃而出突然成為了發展最快討論最火的电子商務公司。30 個月後的 2013年 末,Fab 卻一下子墜入深淵,最終以僅占融資額一小部分的價格被出售。Fab 這家融資額第二大的閃購公司的風投是怎麼失敗的呢?這種失敗是可以避免的嗎?

我的下一篇文章會集中討論駕馭 Fab 時學到的最深刻的教訓。在此之前,我先把背景和其中一些主要教訓介紹一下。

發展階段:2011年 中到 2013年 中

2012年 是 Fab 完全以閃購網站面目出現的第一年,當年Fab 售出了 1.12 億美元的商品,而 2011年 是 1800 萬美元。超過 1000 萬人註冊了我們的每日郵件。我們是王者!

其實不是。

由於對我們已經打造出可統治全球的擴張模式充滿信心—我們藉助多筆歐洲收購併以 5 億美元估值融資了 1 億美元來進行擴張。

我們觸犯了風投的一條基本原則:“只有在找到了產品市場匹配之後才可以進行巨額融資。” 我們已經找到了高速發展之路,但是還沒有完全搞定運營模式。我們尚未成功地從創新躍進到執行。

這個區別對於當前的獨角獸和他們的投資者來說是一個重要的教訓:在取得獨角獸地位之前你最好儘早有一個可持續、可重複、可擴充的商業模式,並且能夠以最高效率來運作。這聽起來似乎是常識,但是你會對現在有多少獨角獸還在尋找這樣的商業模式感到驚訝的。

Fab 不是 Uber。我們沒有一個高度可擴張的運營計劃和指導手冊,能夠從一個市場複製到另一個市場。我們的模式是高度人力、庫存、倉庫密集型的。在國內做好前我們是沒有理由進行海外擴張的。如果我們強制要求 Fab 先在美國實現盈利再把業務做到海外的話,說不定 Fab 接下來的故事就可以徹底改寫了,而且可能是非常积極的一個。

到了 2012年 末,18 個月大的 Fab 已經如坐針氈。我們未能實現 1.4 億美元的商品銷售計劃(想象一下從 1800 萬發展到 1.12 億美元現在連 1.4 億都做不到是多大的落差)。我們在網上營銷、電視廣告以及國際化擴張和倉儲上面投入了很多(現金流的 30%以及我 1/3 的時間)。2013年 我們需要一筆巨額資金注入才能維持增長。

2013年 初,我們的董事會考慮了兩條可能的路徑:

  1. 收縮戰線、削減開支,沉下心專註美國市場,目標 1.5 億銷售收入並實現盈利
  2. 繼續爭取實現 100%複合年增長率以及全球統治。說實話,當時基本沒什麼爭執。

只有一位董事會成員支持(1),其他所有人,包括我在內,都想坐火箭。(這裏引出對獨角獸和投資者的另一個啟示:大家都說 “yes” 的時候說 “no” 的那個人是不是很討厭?恨不得除之而後快?錯了,你應該更加註意傾聽反對者的聲音!

2013年Q1 我們的銷售数字很大,但之後我們碰壁了。

為了給現有投資(包括在兩個大洲的存貨和倉儲投資)提供支持,我們一邊出去籌集 3 億美元資金,一邊削減了營銷開支以保證手上還有現金,但銷售開始跌得很厲害。

2013年 中至 2014年 中:摔得鼻青臉腫的獨角獸一瘸一拐地蹣跚而行

2013年6月,我們以 9 億美元(后降為 8 億美元投前估值)估值融到了 1.5 億美元的資金,這對於一家只有 2年 歷史的公司來說本該是巨大的成功。但是事實上我們的融資已經失敗了:為了實現預定計劃並且給已在進行的大型投資提供支持我們需要的是 3 億美元。2013年6月,Fab 剛剛當上了獨角獸但是實際上卻已經危機四伏。我記得當時道賀成為獨角獸的電話接了一通又一通,聽到我都反胃想吐了。沒幾個人知道以 9 億美元估值融資 1.5 億美元意味着什麼,也很少人知道我們正在駛向一場該死的大風暴。情況糟透了。

完成 “獨角獸” 輪后不久,我試圖再去融資 1.5 億救命錢但未能成功。

於是我採取措施進行航向修正,通過一次歐洲的大規模裁員以及美國的 3 次裁員(2013年 末時 Fab 北美人數已經從 400 人減到了 85 人)把燒錢率降到了控制範圍內。我們還削減了營銷開支。我們嘗試了簡化業務,縮小了商品範圍。說實話,這一步把我們引入了死亡漩渦。我們唯一做得好的一件事只剩下降低燒錢率,但業務本身卻在苦苦掙扎,價值漸失。

回想起來,這段時間是我最後悔的。我給正在加速中的火箭猛踩剎車,這是很難做到的,我完全搞砸了。我太急着把焦點放在削減開支和縮小範圍上面而不是退後一步跟董事會制訂出替股東維繫價值的計劃上面了。每個人都強調 “節流要快要狠(Cut fast and cut deep)”。現在我不同意了。應該是這樣:“節支要明智,要有計劃,要請人幫忙。”在節支這件事情上我一意孤行走得太遠,沒有尋求董事會足夠的幫忙。在決策上我沒有讓執行團隊充分參与。我非常隨意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋友、我的創業夥伴鬧翻,我們的核心精神和文化和目標都是我們共同制定的,我對此棄而不顧,沒有設法讓他成為解決方案的一部分。

沒人知道如果這個時期我換種方式處理的話 Fab 會變成什麼樣,但現在我非常希望當時能夠決策慢一點,讓周圍更多睿智的人一起參与進來。

從 Fab 到 Hem 到結束:2014年 中到 2016年 初

2014年 中,當銷售出現急劇下挫時,公司還在不斷賠錢,而且還背負着 1000 萬美元低利潤的第三方存貨的包袱,我決定把 Fab 這個品牌賣出去,把我們的剩下的資源集中到我們新的自有品牌 Hem.com 上面。獨角獸已經離我們很遠了。Hem 是我們試圖從公司剩餘的最好投資創造一些價值的最後努力。

2015年 初我們把 Fab 賣給了 PCH 國際。我搬到了德國柏林組建 Hem,為的是跟我們的全棧設計和製造團隊距離更近。Hem 起步很不錯,產品很好看,利潤也頗豐,但是增長上跟原來 Fab 投資者買賬的那個火箭速度相去甚遠。到了 2015年 末時,我們還需要 700 萬美元的額外融資才能讓 Hem 以 2500 萬美元的銷售額實現盈利。

2016年2月,我們把 Hem 賣給了瑞士傢具公司 Vitra 的一個投資集團,Fab—Hem 的故事到此結束。

儘管因為有保密協議我不能透露任何 Fab、Hem 收購相關的細節,但今天可以告訴大家的是,沒有一位投資者拿回了當初的投資。

6年 的時間我們創造又毀掉了成百上千個工作崗位。

我失敗了。

重新振作

公共失敗處理起來不容易。商學院的案例研究或者 a16z 的播客或者創智贏家(Shark Tank)真人秀都沒有討論過創業失敗后的恢復問題。你創業失敗后並不會自動拿到 Founders’ Recovery Institute(創始人恢復學院,作者杜撰的)的入學資格。

失敗不好受。大失敗更加。

你會感受到孤獨。一旦你的失敗達到史詩級別,突然間每個人都恨你。你的員工恨你。你的投資者恨你。媒體煎熬你。業界躲着你。以前那幫跟你稱兄道弟插科打諢的創業者不見了。

這就是生活。你活該如此。你得對付過去。

我職業生涯取得過一些成功,但最近則遭遇了慘痛失敗。成功比失敗好太多了(這方面Sophie Tucke 說得更好)。

最近我見過的有關公共失敗的最好建議之一來自貝佐斯,他說:“如果你做的是有趣的事,那就準備好接受批評。如果你受不了批評,就不要做新東西或者有趣的東西。”

Jeff 說的是如何處理公眾批評(與公共失敗隨着而來),但我認為他的建議同樣適用於處理各種公共失敗。

你已經失敗了,接下來要怎麼做?

失敗后每一位創始人都要進行一次深刻反省。他們應該問問自己下面這一系列的問題:

  • 失敗是可以避免的嗎?我能不能 / 應不應該多做或者換種做法去創造或維繫價值?(這個問題你要不斷問自己好幾年,把過去的經歷不斷回放,跟別人不斷交談)
  • 這家初創企業真的是我的嗎?
  • 如果我必須再做一次,我還會這麼做嗎?
  • 從這次經歷中我學會了什麼?
  • 這次經歷告訴了我自己擅長什麼?哪些方面需要改進?
  • 大家還會追隨我繼續戰鬥嗎?他們應該這樣嗎?
  • 別人還會投資我嗎?應該投我嗎?

在承認 Fab 失敗后我很快做了一件事,就是作為創業 CEO 的自我評估報告

我跟共事過的好幾個人討論了我的自我評估:其中包括聯合創始人、董事會成員、教練、投資者以及我的丈夫—為的是不要漏掉影響個人成長的任何東西。

大家的共同反饋是:我很適合當初創企業創立期的 CEO,但是為了避免將來失敗,我要麼得學會如何更加職業地擴大化運營,要麼就得找別人來替我完成這件事(注:看過 HBO 系列劇《硅谷》的都應該知道,Pied Piper 創始人 Richard 一開始對投資方空降 CEO 這事是多麼的抗拒,但是就像 Brad Feld 說的那樣,初創企業在擴張時在合適時期找到合適的人管理非常關鍵)。我承認自己的確擅長創辦公司,但是經營公司就沒那麼行了。未來幾年我要麼得大幅改進自己的弱點,要麼強化自己的優勢同時把擴張的事情交給別人。單單做出這個決定就可以成功一半了。

我給那些處在療傷期的人的最大建議是:專心打磨你真正擅長的東西,然後做回你擅長的東西。要證明給自己和其他人看,你還是有很厲害的技能,是能夠做出积極影響的,無論是在大公司還是去另一家初創企業,或者寫書、教書、當志願者等等。失敗后只需要找出一件事來提醒你自己仍然非常擅長某件很有價值的事情。

與此同時,對自己的弱點要有更清醒的認識。如果放任不管的話,將來你很有可能還會重蹈覆轍。

還有,要沉下心來,遠離聚光燈。

在 Fab+Hem 之旅當中,我很慶幸還有 Hem 這段故事。2015年 我擺脫了 Fab 這個焦點以及美國的創業環境,在柏林潛心靜氣全身心地投入到自有品牌 Hem 的建設。做 Hem 的這一年讓我開始從 Fab 的事情復原過來,同時試圖挽回投資者的一些損失。

但最終證明 Fab 的負擔對於 Hem 來說太重了。Hem 繼承了 Fab 複雜的資本機構(5 輪融資,落差巨大的估值,超過 100 位股東),複雜的 Fab 業務架構(全球超過 15 家分支機構),還有沉重的 Fab 債務。想象一下試圖向你的創業團隊解釋公司超過 90%的股權已經在 pre-launch 前就已經分配光了,解釋怎麼會有 3 億美元以上的清算優先權,怎麼每到一次轉折點都會欠上一筆債更多的錢。這是很難解釋的。

Hem 是一家好公司,但是完全成立錯了。

創始人和投資者都不齊心協力。

對於 Hem 的終結我最大的認識是,儘管我很自豪地想把 Hem 做好,但是 Hem 仍然陷入 Fab 的泥潭不能自拔。

翻開新篇

但我還是很喜歡我們在 Hem 做的東西,2015年 末聖誕—新年假期,去澳大利亞的時候,我就要不要跟着有意接手的一個投資集團繼續投資 Hem 還是離開公司重新創業做出了一個重要決定。

有一天我們一起出去散步時,我的丈夫 Chris 要我回答一個最重要的問題:“Jason,如果你把過去這些年對 Fab—Hem 所有的感情都放到一邊,如果接下來這幾年你可以做點什麼並且投入我們的錢進去的話,你是選擇 Hem 還是別的東西?”

我不用 2 秒鐘就給出了答案 “別的東西”。在新的投資者介入情況下走 Hem 這條不會把重點放到我的甜蜜點:技術。我不是它合適的投資者和領導者。此外,有個想法一直糾纏了我好幾年—一個有激情的項目我一直耽擱了好幾年。現在是時候繼續開幹了。

2016年2月2日 下午 4 時,在簽署完出售 Hem 的所有文檔之後,我登上了去印度普納的飛機,那裡有着全世界最好的工程團隊,此後我就一直暫時住在了那裡。

我已經抖落一身的浮塵,準備好再試一次了,這次會帶着一個新的想法來做一家全新的公司:Pedo。

跟我一起做 Pedo 的還有 Sunil Khedar(聯合創始人 /CTO)以及來自 Hem、Fab 以及 Social Median 的頂級工程師和產品經理。我和 Sunil 從 2008年 開始就一直共事了,我們的 20 人 Pedo 團隊做大型互聯網項目的經驗加起來超過了 100年。

目前 Pedo 由我和其他一些人提供資金支持,不過細節暫時還不能透露,今年晚些時候我們會公布的。

現在可以告訴你的是,我正在努力做我最喜歡做的事情:從零開始開發一款產品並且規劃好發布策略。我想再表演一次魔術,希望這次不會失敗。