巴菲特說,當一個聲譽卓著的團隊試圖改造一個糟糕得出名的行業時,最後屹立不倒的總是那個行業的糟糕名聲。所以,在你滿懷夢想,召集團隊,利用先進的技術、管理等經驗,想要去改造一個行業或市場之前,我建議你看看這篇文章。

它如此之簡單,以至於只有一個概念;又如此之困難,以至於大部分人甚至包括我,也是這篇文章的作者,都一次又一次在這個概念上犯錯。

(一)

如果你有幸跟我一樣,看過很多商業計劃書、市場方案或者野心勃勃的戰略轉型計劃,一定會對下面的這個描述很有熟悉感:

A國的某CEO:

我們國家的傢具市場每年有上千億,但卻沒有一個真正知名的傢具品牌——多達2500多個傢具製造商在相互競爭,陷入價格混戰。他們大多數規模很小,很多採取落後的家庭作坊式管理,整個市場上連一個真正的知名品牌都沒有。

 

這就給我們帶來了商機,我們團隊擁有先進管理經驗、生產經驗和品牌運作能力,如果降維打擊,進入這個過去幾十年都沒怎麼改變的市場,提供真正的好傢具並且建立知名品牌,肯定能大幹一番!

聽完這個充滿想象空間的計劃,我想很多人會激動不已。一個金光閃閃的團隊跑到一個充滿痛點、亟待改變的行業面前,勢必會撰寫一段創業傳奇。

但最終這家公司卻無可挽回地失敗了。

新增的傢具業務後來成為了母公司的沉重包袱,在掙扎多年、飽嘗失敗痛苦后,他們才終於將傢具業務剝離出去。不僅未能改變這個糟糕的行業,反而拖累了原本順風順水的公司,足足虧損了6.5億美元。

這個公司就是美國的馬斯科公司,故事發生在上世紀80年代。(PS:那時候《三體》還沒出版,所以估計當時的商業計劃書中大概是沒有“降維打擊”這種說法。)

(二)

為什麼有時候這種改變世界的夢想會失敗?

即使能力足夠,資源足夠,也有充分的行業痛點?

一直以來,我們總會有去改變一件事的衝動,比如看到行業中缺乏知名品牌,想要創建品牌;看到行業中欺詐消費者的現象比比皆是,想要做首個誠信的、質量穩定的產品;看到行業中缺乏一個高效的信息對接平台,想要做這樣一件事來解決信息不對稱問題……

正是這種“衝動”,誕生了無數偉大的企業家。也正是這種“衝動”,讓無數人前赴後繼,懷揣抱負加入這個陣營。

但這篇文章要說的是:為什麼有些“讓行業更美好”、“讓市場更美好”的變革,即使投入巨大資源,仍然難以成功,像上面的案例一樣,變成白白的努力?

埃隆馬斯克曾說自己分析問題都要用“第一性原理”(Frist Principle),即用最本源的原則去剖析現象。

而對市場營銷來說,拋開紛繁複雜的品牌形象、互動營銷、渠道管理、新媒體營銷以及病毒傳播等,回到本質,就是關於市場最根本的一個概念——看不見的手。

很多擁有充足資源但改變行業的夢想破滅的重要原因就是:我們沒有識別眼前所面臨的市場中的“看不見的手”。

它回答了這樣一個問題:

當前的環境中,到底是關於什麼的競爭?

比如超市貨架上的洗髮水,消費者選擇的時候往往不會考慮太多,直接選擇習慣的或者熟悉的品牌。此時“看不見的手”就是“更加知名的品牌容易獲勝”。這個時候,你生產質量更好、性價比更高的產品,就不太可能獲勝。

比如我大學時修過很多市場營銷課程,看不慣死記硬背的人,我就對每個問題進行大量的拓展研究和思考,發現新的想法,結果反而考試成績下降。這是因為老師的題目本身就要求標準答案,“看不見的手”就是“死記硬背的人容易獲勝”。

再比如在進化中,能夠準確識別不同果實並且帶回部落的女性,更容易因為獲得了額外的果實而讓基因保留下來。所以,“擅長尋找、整理有價值物品”的女性,更容易獲勝(這就是為什麼女性更擅長並習慣購物和整理)。

“知名品牌容易獲勝”、“死記硬背的人容易獲勝”、“擅長尋找的女性容易獲勝”——這就是前面各種環境中“看不見的手”。

(三)

市場上“看不見的手”不是無法改變(後面會說怎麼做),但很多企業就是因為沒有在本質上識別所在行業和環境中“看不見的手”,從而做了不合適的事情,最終導致失敗。

回到上面的家具行業案例,為什麼一個看起來很好的機會(在一個缺乏品牌的市場率先建立品牌),結果卻導致了失敗?

你只需要思考一下當時市場上“看不見的手”,到底什麼影響了消費者的選擇?什麼決定了哪些公司能勝出?

當時的消費者在選購傢具的時候,更加看重便利性(渠道、配送等)以及材質,而不是看傢具製造商的品牌。這就意味着,真正容易獲勝的是傢具商場以及原材料供應商,而不是想要建立品牌的傢具製造商。

我們知道,品牌之所以能成的前提是:消費者願意通過品牌來判斷商品。比如同樣的可樂,消費者會買可口可樂,但可能不會買“惠靈頓可樂”。

而當時家具行業中,消費者並不會參考品牌“這是牧原牌沙發,選這個好”,而跑到某個傢具商場去挑選。所以,傢具零售商很多成功建立了品牌。

也就意味着,“建立品牌”並不能拯救當時的傢具製造行業,因為當時的傢具製造行業並不是關於品牌的競爭。

所以,當我們在進行任何一個創新或者懷揣夢想進入任何一個行業,一定要問自己:這個環境中“看不見的手”,會導致怎麼做容易獲勝?這是一場關於什麼競爭?

(四)

很多時候,如果市場上“看不見的手”沒有改變,那麼往往創新也很難推行,改變世界的夢想也容易付諸東流。

前段時間,在一個線下交流會上,我遇到一個很創新的婚紗攝影公司,這樣問我:

過去幾乎所有的婚紗攝影公司,都是用漂亮的模特照片忽悠客戶,等客戶進來后,不讓他們有選攝影師的機會,基本上按照一套模板攝影(無聊而且缺乏定製化)。而我們則不同,我們都是用真實用戶的照片,給用戶選擇攝影師的機會,並且高度的定製化。請問廣告語怎麼寫,能夠讓顧客選擇我們?

我的第一反應,這並不是廣告語能夠解決的問題。

要解決任何一個棘手的市場問題,都不得不回到本源,去看看這個市場上“看不見的手”。

對於這家有情懷去改變行業的婚紗攝影公司來說,不得不先回答這個問題:

既然用真實用戶的案例照片、定製化攝影等都可以更好滿足用戶需求,那為什麼過去的婚紗攝影公司,清一色地幾乎沒有這麼做?

是不是大家都沒有想到這一點?

我想並不是沒有人這麼做,而是就像生物進化一樣,在過去“看不見的手”的推動下,這麼做的公司都被淘汰了,最終市場上留下來的是“學乖”了的公司:

婚紗攝影行業本身是低頻消費(大部分人一輩子只有一次)、購買前無法獲知質量、服務難以標準化(攝影師能力參差不齊)等,自然就導致行業中存在高度的“信息不對稱”。在這個“看不見的手”的推動下,自然是拿一套模特圖片忽悠用戶一次性買單的公司,更有機會。

而你真正要做的並不是多寫一句廣告語來拉動消費者,而是改變行業中的“看不見的手”或者準確識別這隻“看不見的手”是否正在悄悄變化。

比如婚紗攝影是一次消費,在一次消費中,公司本身就沒必要重視品牌(就像在旅遊景區賣紀念品的人,反正你就來一次,讓你這次超預期根本沒用,下次你又不會來)。而如果能夠想辦法開展“範圍經濟”,在婚紗攝影後繼續延伸其他服務,把一次消費變成多次消費,就自然會讓“重視品牌”的公司變得容易獲勝。

再比如婚紗攝影在購買前無法獲知質量,大家自然都想盡一切辦法拿成功案例去吹,但如果大眾點評等測評網站能夠好好利用,讓更多消費者開始利用第三方測評來判斷質量,就更有可能讓重視服務質量的公司獲勝。

但如果這些都沒有改變,行業還是像過去那樣,就更有可能還是“坑爹”的公司獲勝——對顧客價格越虛高,就越有錢買搜索關鍵詞並且找最牛的模特來當案例,從而吸引更多顧客進來……

到了這裏,我想你已經明白了市場營銷領域的“第一性原理”——看不見的手。去分析當下的市場,到底是關於什麼的競爭。

也明白了為什麼古裝劇中所渴望的“明君政治”願望永遠不會實現。因為當時社會體制下的“看不見的手”,會導致仁慈的明君很難搶到皇位,很難獲取鄉紳階層的關鍵支持,就像1980年代的美國家具行業,不是沒有人想做品牌,而是想做品牌的人無法取勝。

(五)

看到這裏,我想你一定產生了一絲悲涼的情緒——難道真的不可改變嗎,真的要接受現實嗎?當然不是,否則也不可能有那麼多成功的變革者。

一般來說,當行業中的“看不見的手”並不適合你的時候,有這幾種方法可以解決:

1、超越行業:跑到“看不見的手”適合你的地方

適應不了水戰,你就跑到陸地上。

為什麼有時候,“看不見的手”對你不利,但仍然有機會掙脫?是因為同樣一件事,你的目的不一樣,也就處在了不同市場,自然你所面臨的“看不見的手”也就不一樣了。

比如前面講到的大學考試中,“死記硬背”的人容易獲勝,因為他們總能以更低的成本拿到高分。但如果我的目的並不是“考試拿到高分”,而是想通過真實的技能來自己謀生,這樣原有的“看不見的手”對我就沒有什麼影響。

再比如在挂面這個行業中,本身就是很難做品牌的——消費者把挂面當成主食替代品(跟麵粉一個行業),消費者不會通過品牌來判斷質量。這就導致挂面市場中“看不見的手”是——在渠道和成本上領先的企業能夠取勝,而在品牌和質量上領先的企業很難取勝。

而破局的關鍵就是:同樣是挂面,但你滿足的需求不一樣,跑到不同的行業中,從而面臨不同的“看不見的手”。

陳克明挂面就是這樣做的,他把每款挂面變成方便面那種量(一挂面就是一碗),並且加入調料包,還提升生產技術讓挂面更容易煮熟——這樣,挂面就不再僅僅是一種主食替代,而變成一種“方便食品”。

而在“方便食品”這個行業,“看不見的手”就不同了,消費者習慣於通過品牌來判斷質量,自然是可以做品牌的了(想想康師傅就知道了)。

所以,你需要不斷問自己:我所面臨的市場中,“看不見的手”到底是什麼?這是一場關於什麼的競爭?

再比如在上一期“李叫獸·14天改變計劃”,有個做智能針灸的公司學員(通過电子脈衝實現針灸效果),長期使用能治療腰腿疼痛、緩解疲勞等,但這家公司並不擅長傳統醫療渠道,想要做品牌和互聯網營銷。

但我認為,如果仍然讓消費者理解成“醫療器械”,這種新的嘗試本身沒有太大意義。醫療器械市場本身就是關於權威性和渠道的競爭,在這種“看不見的手”的推動下,搞定某醫院院長家的小舅子,都遠遠比走心文案的傳播要有用。

而如果讓消費者理解成“辦公室減壓神器”,跟什麼健康頸枕等放到一個歸類,就相當於跑到了另一個行業,“看不見的手”也就發生了改變(在這個市場,不再是關於渠道的競爭,而變成了品牌的競爭)。

2、改變“看不見的手”

適應不了水戰,你就把水面變陸地(比如鐵鎖連船)。

除了跑到另一個“看不見的手”對你有利的市場,你還可以想辦法改變消費者的評價標準,從而改變市場上“看不見的手”。

比如幾年前的手機市場,大部分中國消費者崇尚品牌——認為大牌子才是好的,尤其是國外品牌,這自然讓品牌洋氣的公司容易獲勝。

而性價比優勢高但品牌不夠的產品要想獲勝,就不得不在一定程度上改變“看不見的手”——切換消費者評價手機優劣的方式。

比如小米大量主動創造“跑分文化”(比如投資安卓端跑分軟件安兔兔),投資各種評測平台(例如王自如),通過電商銷售(意味着更容易比較參數和評價),這些都讓消費者變得更願意通過第三方數據來評價手機優劣(例如跑分、評測等),而不是通過原產地品牌(例如美國手機)。

這樣下來,再隨着信息時代的到來,手機市場中“看不見的手”就悄悄發生了變化,從而對性價比手機更加有利。

所以,當行業的作用力不適合你的時候,你還可以問自己:我如何改變當下市場中“看不見的手”,改變消費者評價產品的方式,從而讓情況對我更有利?

3、利用市場作用力的變化機會

等待並識別改變戰局的機會。

改變總是很困難的,但是利用行業大勢的變化,卻非常容易。

比如在過去,你要建立一個“生活方式品牌”,倡導“都市新綠色生活方式”,同時銷售健康沙拉、運動食品、健康食材、家庭運動器械等,這非常困難。

因為過去所有的商品都要上貨架,消費者的心智歸類也是基於貨架的,你生產這麼多不同品類產品,根本不符合定位理論,不光在消費者心智中沒有位置,甚至在超市貨架中也沒有位置——沙拉在熟食區,運動食品在零食區,健康食材在生鮮區,運動器械則跑到超市二樓了。

 
這就意味着你很難有機會——過去超市貨架上“看不見的手”,根本不允許你存活。

但是,現在如果你成為一個“領導健康生活方式”的網紅,在自己的公眾號銷售所有證明“都市新綠色生活方式”的產品,就變得容易多,可行多了。

因為網紅電商更多是按照人格分類,而不是按照產品屬性的分類。

也就是說,大環境的變化,導致“看不見的手”被改變,從而讓本來沒機會的商品變得有機會,讓本來有機會的變得沒機會。

所以,你還可以不斷問自己:我所在的行業中看不見的手,最近和未來,有什麼變化?

結 語

看完文章可能會有人問:

李叫獸這樣寫,是不是不支持創新和變革,鼓吹保守主義?

當然不是。如果你看我過去的文章,就會發現我是最支持創新和變革的。

但正是因為我如此支持並熱愛變革,才更加要正視變革的阻力,才建議所有人在變革前去識別“看不見的手”。

就像真正熱愛攀登珠峰的人,一定不是僅憑一腔熱血驅車到珠峰就開始爬的人,而是正視並尊重珠峰的難度,並且準備好所有的裝備和路線,併為此提前訓練半年的人。

之所以這樣,是因為人不能反抗規律。真正想飛行的人類,一定不能去反抗重力或假設重力不存在,而是懂了牛頓力學,承認重力,並想辦法去利用重力。

同樣,任何的企業,都不可能反抗由無數消費者的選擇組成的“看不見的手”,只能去調整和應用。

注:這篇文章講了一個非常基礎的概念,它如此基礎和簡單以至於所有人都或多或少地聽過——它等同於克里斯坦森提出的“價值網”,戰略學中的“競爭的基礎”,經濟學中的“激勵”(incentives),管理學中的“體制”,生物學中的“進化法則”,人類學中的“社會標準”,物理學中的“作用力”……但正是如此基礎和簡單,才被很多人忽視。

#專欄作家#

李叫獸,微信公眾號“李叫獸”(ID: Professor-Li),人人都是產品經理專欄作家,本名“李靖”,清華大學經管學院管理碩士,互聯網營銷顧問。出人意料的商業分析,用科學方法而不是主觀判斷來分析商業問題。

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