在本文中,作者將通過講解悟道法、用研法和增長法這三種需求挖掘法,講述了作為一個產品經理,如何去挖掘需求?

三種需求挖掘法

很多產品經理會特別苦惱,用戶明明就在街上、就在身邊,但感覺總是把握不住用戶的心理。有時聊到他們喜歡的,做出來他們反而不喜歡。有時以為他們不喜歡的,突然哪天就成了爆點。

在有些產品經理的說法里,對需求的把控是要有天賦的。這種天賦更像是「悟道」一樣,總是能對用戶的心理信手拈來,一拈一個準兒。這叫做對需求的sense。

還有的產品經理,會認為用戶的需求都是要用大規模的用戶研究來獲取的。這樣的方式會像是工程師、數據專家和心理學家的領域範疇。大家通過一些固有的、科學的方法來得到定量以及定性的需求。

這幾年比較流行的一種說法,是產品經理應當「順勢而為」,隨便做一個MVP先扔到市場上看效果,關鍵在於判斷用戶使用產品的數據,然後得到一些迭代的指導,去慢慢演化。在大公司也有類似的工作方式,也就是常說到的growth hacker,以數據指導產品設計。

我們可以把這三類分別叫做悟道法、用研法和增長法。

這三類方法究竟有無優劣之分呢?當然有。不過對他們的優劣比較的話,可以看出他們適合的場景究竟是怎樣的。

首先,對悟道法來說,它強調的是我們要有洞察力,要能理解用戶。用這套方法的話(只要能力充分),對需求的把控應該是非常強的。但相對而言,風險太大。

試想下,我們想象自己就是用戶,即使想得再完善,都未必真的是用戶所想。更不用說,有很多產品面向的都是無數大眾,把控他們的想法是難上加難。

本質上來說,悟道法就是以「我們的人生經驗」去判斷用戶。如果我們是建築行業從事 50 年的老專家,我們去把控建築行業用戶的需求,可能真的是手到擒來。但要讓我們一下搞明白二次元用戶的需求,可能沒多少人敢說自己有十年深厚的經驗。所以這個方法跟我們的人生經驗有關。

另外,作為產品設計者,確實存在一種說不太清的sense,這個sense在一些公司被稱為「快速轉換成小白用戶」或者「以小白用戶角度去想事情」的能力。這樣的能力,看似簡單,但在我從業這些年的觀察里,能做到的產品寥寥無幾。大部分產品經理都只能看到表面,難以直指重心。

對年輕的產品經理,用悟道法去提煉需求是很危險的。這也是為什麼我們常常聽說有創業者仿照喬布斯的方法,想出新主意,說「這肯定有需求的」、「做出來用戶肯定喜歡」,但最終效果不佳的原因。

其次,用戶研究囊括了很多專業的、技術性的方法,這些方法大都已經有成型的、成體系的知識框架了。其中有很多方法,比如問卷調查、用戶訪談,都已經融入到大大小小的公司之中。

對於用戶量較大、用戶群體複雜的產品,用戶研究肯定是必備工具。在這種場景下,僅憑產品經理或者需求分析師去死磕是沒意義的。

不過用戶研究也有缺點。定量的研究會有數據上的陷阱和偏差,而定性的研究實際上又跟執行者的水平息息相關,也容易出現偏差。

最後,MVP 和 growth hacker 這些概念的火爆,是有其時代背景的。互聯網產品的快速迭代提供了快速檢驗的可能。既然能低成本檢驗了,那在設計之前去花大量人力、物力鑽研有什麼意義?直接做就好了。

在迭代過程中不斷髮掘真實的需求,來優化產品,基本已經是現在產品設計的共識了。

關於這三種方法,可以看這張表:

這麼看的話,大概也就清楚了——這三種方法並不是非此即彼的,而是要適當配合的。

所以,最合適的關係應該是這樣的:

我們通過個人的經驗判斷,得到基本的一些思路和想法,再去用相對嚴謹周密的用研方法確認,然後用 MVP 、黑客增長以及其它的實踐方法做檢驗,從結果中再繼續做判斷……周而復始,也就以需求為軸,把整個迭代推動起來了。

在不同的產品和公司,這三者的形式可能各有區別,但都缺一不可。

比如,我見過有的朋友想做某個領域的產品,會不斷去推演和琢磨用戶可能有的需求,花很長時間去考慮需求的情況、以及如何滿足。但卻始終不去做確認,也不做驗證,只是拿已有的這套東西,做出很完整的產品方案,直接丟給了某個外包團隊開發了。這就相當於完全使用悟道法,不考慮用研,也不考慮迭代。

有家公司則不是這麼做的。

他們先通過自己和身邊一些朋友的生活工作中,發現了大家有雲盤存儲的需求(了解需求)。接下來,他們沒有直接設計產品,而是把產品的主要特性製作成了一個廣告視頻,在網上投放,用戶瞬間激增(驗證需求)。最後,他們真的把產品做出來,在不斷迭代后,大獲成功(實踐需求)。

這家公司就是著名的Dropbox。

需求挖掘可以依照這樣的路徑,那每個步驟里我們應該做什麼呢?

對於「悟道」,前面提到了,更多的是依據經驗來判斷。一個人能想到的需求、做出的判斷,是跟他的視野有直接關係的。從這個方面說,並沒有太好的速成途徑,需要的是不斷學習、不斷了解。

不過在這過程中,對需求做初步判斷還是有方法可循的。

悟道法:需求的初步判斷

不管是從什麼方法得到的需求,實際都是用戶的一種屬性,是想表達用戶期望的一件具體的事情,因此它會有幾點原則。

1、需求一定要是確定的

既然需求是由人產生的,那就的確有很多需求是不確定的、波動的、無法捉摸的。

最常見的大概就是人的感情(嚴格來說,人的情緒也是能在生理和神經機制上被描述的,但要想搞清楚仍然很難),尤其是愛情。

比如,有的朋友想要做戀愛培訓的生意,他的確是情場高手,也熟知女性心理,這似乎是個好點子。不過,具體要滿足什麼需求呢?

市面上能夠看到的教人追女生的、以及做 PUA 的各種產品,沒有一個敢打包票說,可以滿足一個男生追到某個特定女生的需求。為什麼不能滿足這樣的需求?因為這個需求本身是無法確定的,對象女生的情緒、她的狀態是無法把控的,這樣的需求就不能構成產品的可行性。

所以,我們看到,大部分這樣的產品,都是從提高男生魅力、提高男生社交技巧這個角度出發的,這些都是可控的、確定的能滿足的需求。

2、需求一定是要客觀存在的

有很多朋友會強調說,「我認為這個需求肯定存在的,就算冒天下之大不韙我也要把產品做出來」。這樣的話是沒意義的,因為做產品就是為了給用戶創造價值,要是當前無法確定用戶真的有這樣的需求、無法確定需求的客觀存在,結果就只是自嗨而已了。

有幾種情況下的需求不能算是客觀存在的。

  • 只是自己的主觀臆斷。是憑藉自己的推理得到的,而不是通過個人體會和觀察得到的。
  • 是自己的特殊需求,不是別人的需求。只有自己期望用這樣的產品,就像我在之前文章《如何構建產品經理的技能樹(一)》里提到的。
  • 現象存在,但推理得到的需求有誤。像現在胖子越來越多了,看似健身和減肥的需求也同比增長,可實際上這些胖子里有多少並不需要減肥,沒有搞清楚。

有時,我們在設想需求上花的時間過少,導致我們沒有去細想需求是不是客觀的、真實的。我們基於一個錯誤的前提去繼續做分析,自然就會得到錯誤的結論。

3、需求是現象背後的原因、原理,而不是現象本身

我們只滿足現象表現出的用戶要求(want)並沒有意義,我們要滿足的是這背後的用戶需求(need)。

那個經典的段落還是可以放在這裏再講一遍。

有一個小旅館開在大學旁,老闆每晚都會接待很多大學生情侶。這些大學生情侶來做什麼大家可以想象到,只不過他們礙於面子,都隱晦地說是來上自習的。

老闆看到了現象,的確是情侶會來上自習,於是得出了結論:要更好地滿足他們上自習的需求。於是把小旅館房間里的床鋪搬走撤掉,把寫字桌加寬加大,配上高級的檯燈和座椅,試圖更好地贏取大學生來上自習的市場。

結果呢?旅館很快就關門大吉了。

這雖然是個段子,可是類似的尷尬故事在現實生活中仍然處處可見。

諾基亞當年嘲笑蘋果的 iPhone 發布會,關鍵不在於他們高傲自大,而在於他們沒有理解用戶需求已經在發生轉移了。

電話和短信作為功能手機的核心功能,在智能手機上只是配套功能而已。在這樣的背景下,通話質量和穩定性、電池容量,甚至包括能不能砸核桃,都沒那麼重要了。

從表面上,手機還是那樣的手機,但實際上,現在手機滿足的完全是另外一些用戶需求了。

再拿手機舉個例子。

如果有一家叫鳳梨的牌子,也做了一款手機,並且配置、體驗樣樣都遠超蘋果,是不是就能替代蘋果了呢?

我們要知道,有一批蘋果用戶,他們買手機並不是為了配置和體驗(即使同時也獲得了它們),他們只是為了彰顯身份、提高自己社交的身份。對於他們來說,性價比再高的鳳梨,都不會考慮的,除非鳳梨能夠替代蘋果,成為精英人士們的標配。

總的來說,一定要滿足這三個條件,我們才可以談需求,才可以找到需求、悟到需求。

另外,在「悟道」的階段,除了個人去反覆在自己心裏推演,我們常用的還有頭腦風暴的方法。可以找了解背景的朋友,或者產品同事,一起集中討論某個特定主題的需求,把需要考慮到的碎片化的信息盡量枚舉完全。

在頭腦風暴中,可能就用到比較流行的分析思路或者工具,比如:

  • 思維導圖
  • SWOT
  • 時間推演
  • 場景化故事
  • 6W2H
  • 用戶畫像

其中,親和圖(Affinity Diagram)可能是我認為比較有效果的呈現方法。親和圖看似很高端,實際也就是我們平時所用的在白板上羅列要素,去討論相互關係的方法。親和的意思是,我們根據所列內容的相似性去進行整理和歸納,以便形成結論。

總之,無論是用個人的思想實驗,還是集體的頭腦風暴,一定要用紙筆或者白板可視化地呈現,否則效果會大打折扣。

用研法:需求的檢驗措施

用戶研究方法有多種多樣。網上流傳的一個匯總大概是這樣的:

這些方法有定量的,也有定性的。有相對複雜的,也有很簡單的。那這麼多的方法,究竟該如何推進呢?哪些方法該用在哪些地方呢?

我們回到需求挖掘的本質上。需求挖掘的整個流程就是我們要對需求逐步把控,從「隱隱約約感到似乎有需求」到「完全搞清楚需求的細節」,是層次分明的。

剛才所說的三種方法的交替,實際就是「發現需求」、「驗證需求」、「實踐需求」的過程。在用戶研究,也就是驗證需求這一步內,我們也可以有這樣的交替步驟。

觀察法:知道可能想要什麼

先說第一步。

我們是不是應該一開始就發問卷、做訪談,到處搜集信息?

當然可以,但是問卷里用哪些題目?訪談要問哪些事情?

舉個例子。我們想做一個健身訓練的產品,我們意識到現在社會消費升級、中產階級和白領都對健身有了更強的需求,我們認為這方面是有很大市場的。可是我們如果即刻發問卷,問大家會不會用這樣的產品、需不需要健身,對我們的需求分析是毫無意義的。因為我們並沒有具體想了解的事情,得到那些粗略和模糊的回答也是毫無價值。

我們應該首先要做的,是先看目前大家健身方面的需求是怎樣得到滿足的。他們有多少人在健身房,他們都是怎麼去健身的,他們健身的時間、流程大概是什麼樣的。另外,現在有多少健身房?健身器材的市場近幾年發展如何?

再細緻一點,我們還要觀察每個人健身的痛點在哪裡。是不是有經常加班、時間很緊張的狀況?是不是很多人經常堅持不下去?他們的目的是希望減肥,還是希望更健康,或者是期待練出一排肌肉?

觀察能夠讓我們知道,現在正在發生什麼,知道用戶可能想要什麼。然後我們就可以對感興趣的一些點,進行下一步的探究。

有的產品經理可能會覺得,這些判斷豈不是很主觀的?把這些所有可能存在的問題,包括提到的健身流程啊、健身的目的啊、痛點啊,都放在問卷里讓大家填,不應該是更準確的嗎?

這種想法過於理想化了。

首先,一個問卷的問題類型,是越簡單越好。通過觀察,你可以了解健身相關的各種信息,就可以用選擇題的形式來出問卷。如果是訪談,也能問得很精準。

換句話說,應該是信息了解得越多,出的問題就越准。如果你觀察到大家健身的目的主要就是三種,幾乎不存在第四種,那選擇題就可以有四個選項。反之,你沒有觀察到這些信息,可能就需要讓用戶填空,或者提供很多想象的可能性,選擇就不止四個了。

其次,觀察得足夠多,我們就能知道我們關心哪些問題。有很多問題在觀察的時候都已經解決掉了,或者我們判斷是不感興趣的,對我們分析需求沒有幫助的。這樣在設計問卷和訪談的問題時,就能大大縮減數量,節省用戶時間。

我們每個人都曾經填過問卷,有些人也接受過訪談或者街頭調查。試想下,有一個產品希望你幫忙填寫特別大部頭的 100 題問卷,有填空、還有很多問答題,想問你關於某件事情方方面面的觀點,和你只需要快速填寫 10 個選擇題,你更容易接受哪種?

觀察法的形式也是多樣的。可以直接到街頭觀察,或者有條件的話,邀請用戶到某個觀察室進行觀察。具體要用哪種方式,是要根據產品而變化的。像我們如果做一個打車軟件,那觀察用戶平時如何打車、叫車,就不能請他到室內了。而看一個用戶平時是如何上網使用瀏覽器的,在室內觀察並用電腦做記錄則更加合適。

用這樣的觀察法我們能知道,現在用戶是如何滿足他們的需求的。

我們現今所做的需求幾乎都是客觀存在的,也就證明過去用戶都有滿足這方面需求的方法。雖然移動互聯網帶來了很多新的產品和功能,但本質上都是滿足了已經存在人類社會很久的需求。像 BAT 分別滿足的是信息獲取、消費和社交的需求,只是相較過去的笨辦法,它們更加有效、成本更低、體驗更好。

有的產品經理會錯以為需求都是產品創造的,既然以前沒有這樣的產品,那它橫空出世大家都會喜歡。這顯然沒有道理。

因此,總結下來,我們在觀察法這一步要做的事情就是:

  • 知道用戶現在是用什麼辦法滿足我們設想的需求的
  • 知道其整個流程和相關的狀況
  • 分析其中可能存在的問題、痛點等,為下一步做準備

調查法:知道真正想要什麼

接下來就是耳熟能詳的調查法了,其中最常見的是調查問卷。

在這一步,我們要做的主要是定量地驗證一下發現的需求。

定量指的是要知道數量上的一些狀況,包括但不限於:

  • 目標用戶不同屬性的組成如何(男/女,高收入/低收入,年齡等)
  • 用戶目前用不同方式滿足需求的比例是怎樣的
  • 用戶在需求方面最關注的點有哪些
  • 用戶最不滿意的地方(痛點)有哪些
  • 以你想象的新的方式滿足用戶,有多少人能接受
  • ……

這些是常規的幾大方面,在具體操作中,也會有很大不同。

對調查法來說,由於大都是量化的數據,因此對數據採集、數據加工和數據分析都要時刻保持警惕。

以問卷調查為例,有些陷阱需要注意:

1. 對數據真實性警惕

如果是觀察或者訪談,我們是能夠直接了解用戶當前的狀態的,在判斷信息時,我們會有所側重(比如有的人表現得很隨意、不用心,我們就不會太看重他的意見)。而調查問卷這樣我們無法直接接觸用戶的調查方法,我們就不知道那些信息是相對真實的、哪些是隨便填寫的。

因此,不管是投放的時候,還是收集結束要形成結論的時候,都要考慮,這些數據是不是真的有效。

2. 對問卷題目的誤導性警惕

問卷題目的製作其實比很多人想象中要複雜得多,並不是想到什麼問什麼,就能得到真實的回答。

例如,有的學者曾經做過實驗,「如果有人犯了 XXX 罪,你會殺死他嗎?」和「如果有人犯了 XXX 罪,你會同意判他死刑嗎?」看似是差不多的問題,但在調查結果上,卻是天壤之別,結果幾乎差了 4 倍多。

再比如,這兩個問題「大家都說特朗普會是不靠譜的總統,你覺得是嗎?」和「你認為特朗普會是靠譜的總統還是不靠譜的總統?」得到的結果也是截然不同的,前者會有強烈的暗示。

關於如何製作問卷方面的知識已經非常成熟了,有很多課程和書籍可以參考。

3. 對意料之外的影響因素警惕

對於大量分發的問卷,即使問卷題目沒有問題,也會存在其它意料之外因素的影響,比如社會文化因素。

有的問卷是關於調查情趣用品使用情況的,那女性就普遍不太願意填寫,最終很容易得到男性使用情趣用品遠多於女性的錯誤結論。

或者填寫問卷的人是有另外的企圖。像有的電商平台如果發問卷詢問大家,怎樣的折扣是大家能接受的,結論可能是 5 折才能接受,但實際上大家平均 8 折就會來購物了,只是都希望問卷的結果能影響電商平台多給優惠。

總的來說,在這一步要做的事情是:

  • 定量地去看用戶是否真正存在需求
  • 驗證之前觀察和思考的結論是否正確
  • 確保調查的準確性和真實性

焦點小組/訪談:知道為什麼想要

需求分析在最後階段,總是要跟用戶見面、聊天的。如果哪個產品經理從來沒有跟自己的用戶說過一句話,那這樣的產品經理是絕對沒可能做出好產品的。

確認了需求真實存在、哪些需求是用戶最關注的,我們實際是縮小了要考慮的需求範圍。針對已經確認的這些,我們要把從廣度的用研,轉為深度的用研。

焦點小組是多人的形式,適合我們跟一些核心用戶討論擬定的關於需求、功能這樣的主題。焦點小組需要專業的、能夠有效引導大家的主持人,確保話題保持在預期的框架內,也確保能發掘出大家的真實想法。

至於為什麼不直接用一對一訪談,是因為通過焦點小組我們可以再做一層過濾。在焦點小組這樣的氛圍中,我們能知道主要用戶們之間的異同點。有分歧的可以繼續探討,對於大家一致認同的點,我們用訪談形式去繼續深究。否則,因為訪談的對象數量畢竟有限,我們得到的信息仍然是有偏差的。

在焦點小組或者訪談的過程中,我們不僅要反覆確認對方的需求,同時也要儘力發掘他們需求背後的本質。就像我們召集了一批希望健身的用戶,我們要在這一步搞明白他們為什麼需要健身,以及為什麼存在那些痛點等等。

總的來說,大概就是這三類核心的用研方法,能夠讓我們對需求的認知由粗到細、由淺入深。

關於增長法和 MVP 等方法,已經是需求和設計強耦合的流程了,因此我們放在後面單獨討論。

推薦閱讀:

1. 關於頭腦風暴:http://personalexcellence.co/blog/brainstorming-techniques/

2. 關於親和圖:http://asq.org/learn-about-quality/idea-creation-tools/overview/affinity.html

3. 關於問卷調查法:問卷調查法的應用

4. 關於用戶研究:https://www.zhihu.com/question/20662776

5. 也是關於用戶研究:進行用戶研究的五步法【譯】

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如何構建產品經理的技能樹(一)

如何構建產品經理的技能樹(二)

#專欄作家#

劉飛,微信公眾號:劉言飛語,人人都是產品經理專欄作家。互聯網產品經理,先後在鎚子科技、嘟嘟美甲和點我吧任產品經理,知乎產品經理領域最佳回答者之一。豆瓣閱讀《最好的時代》作者。

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