這篇《什麼是產品經理》,將會像一個App一樣,不斷迭代。不斷拷問產品人將要面對的永恆問題,在每個版本中修改Bug,整理需求,增加新功能,測試……甚至重構數據結構。

今年是我個人十分動蕩的一年。2月以來就再沒專註地寫過產品文章。剛工作的時候,許多人跟我講,產品經理最重要的能力都要在工作實踐中習得。後來工作了快兩年,又有人跟我講,產品經理最重要的能力都在工作之外,讓我回歸生活。

最後,所有跟“為什麼”沾邊的問題,都又要重新回到哲學的層面。至於“為什麼做產品經理”的問題,只有每個人自己才能回答。這次,我們聊聊什麼是產品經理。

這篇是曾經拖稿一個月的文章。源自八月我在團隊內部做的一次破冰分享。我想,任何一份工作,我們真正去做之前,最重要的不是溝通,不是方法論,也不是快速適應工作環境,而是,我們如何定義自己的工作?

如果一個人不能清晰的定義自己的工作,唯一可以肯定的是,在具體執行的過程中會遇到相當多來源於自身的阻力。這一點,我相信大家不管曾經是否聽過,都能認同其重要性。當然,在定義自己的工作之前,可能我們還要定義我們自己。所以這段時間也總在思考許多哲學上的問題,探尋許多事物的本質。

海德格爾曾說:

哲學不能引起世界現狀的任何直接變化。而且凡是人的思想和圖謀都不能做到。

而就是這些“思想和圖謀”,最終左右了我們的行動,讓這個世界變化的,也來自於我們的行動。

一年多前,我曾寫過“你為什麼做產品經理”。我說:

人本身就是產品,身體是硬件,思想是軟件。

如今再回頭看,又發現每個人的操作系統中,也有前端和後端程序的不同。就像後端程序,早已在系統底層寫好,無需用戶的直接指令,自動執行。我們的許多行為,也受這些“後台程序”的影響,潛移默化的被每個人的自我所改變,迭代。

所以,這篇《什麼是產品經理》,將會像一個App一樣,不斷迭代。不斷拷問產品人將要面對的永恆問題,在每個版本中修改Bug,整理需求,增加新功能,測試……甚至重構數據結構。

對於永遠追求“實用價值”的人來說,可能這個系列的文章並不適合你。我可以肯定地說,這些文章並不能幫助人們找到一份PM的工作,也不能幫助已經工作的產品汪們解決某些實際問題。如果非要說價值的話,可能在我們理解“產品經理”的本質,我們從何處而來?又將走向哪兒去?這些類似的問題上,帶來一些思路或啟發。

也只有產品經理會用韋恩圖來定義他們自己了。

Martin Eriksson 用這張圖很直觀的向我們概括了產品經理在工作中的一種常態,即站在用戶體驗,技術,商業中間的那個角色。換句話說,我們是在三明治中間的那一塊,需要面對向上和向下的細緻溝通,同時又要在中間進行面向過程的管理和協調。

What is UX,Technology and Business?

如果從上圖的角度出發,我們則需要先定義這三個概念以及三者之間的關係。

 User Experience

如今用戶體驗是許多人掛在嘴邊的名詞。卻鮮有人知,這個詞是人們對某項服務的一個相對的、主觀的、片面的認知描述。我們首先需要重新認識的一件事是:用戶體驗面向的主體,不是某個產品、App、網站,或是設備等人們直接接觸的實體,而是我們對用戶提供的某項服務。

當我們着眼於服務的同時,意味着我們思考問題的目標和方向,將不僅限於某個App頁面之間的跳轉邏輯,界面的框架和布局,或是某道菜好不好吃,某個物件好不好用等等,更要從全局思考這項服務的整體流程。

之所以說 UE 是相對的、主觀的、片面的描述,原因也在此。舉個例子,當你去一家餐廳吃飯的時候,菜品能不能吃,好不好吃是餐廳所提供服務的核心,但當朋友們問起這次吃飯的體驗如何時,你頭腦中浮現的絕不僅是菜品的味道,可能包括的還有,這家餐廳的門面,店面內的布置,桌椅擺放,服務人員的態度、響應時間,菜單設計,看單點單流程,上菜的時間和順序,其他客人的用餐狀態,以及買單和離開時的服務等一系列的體驗,構成了你對朋友的回答:好,或不好。

這一系列影響 UE 的因素,都存在於用戶腦中,而不僅只在我們作為餐廳運營和管理者的腦中。作為一個產品經理,你如何定義這項服務中的每個關鍵因素,並圍繞着關鍵點提升 UE ,就體現了你在這方面的專業素養。

Technology

產品經理用不用懂技術?真可以說是我在所有相關社區里遇到的最多的問題。直到現在都沒想到過一個嚴謹的回答,只能分享一些我的個人經歷。

There’s no point defining what to build if you don’t know how it will get built.

我大學的專業是“信息管理與信息系統”。這個專業早在上世紀90年代就被引進了中國高校的教育體系中,並作為管理科學與工程中的一個重要分支,為國內的信息產業發展打下了基礎,給用友、金蝶、東軟等國內一些老牌的企業服務公司輸送了大量人才。

我們的課程都包括什麼呢?除了正常的大學公共課程,在專業上包括計算機組成原理與體繫結構、計算機網絡、C++程序設計、軟件工程、信息檢索、信息安全、管理信息系統、企業信息資源管理、操作系統原理及應用、數據結構、以及數據庫原理等等。

這些課程,在我高考結束后的幾天中就已經搜到了,第一感覺就是,WTF這都是些什麼東西?學完大部分課程之後,我的感覺還是,這都是些什麼東西?然後決定大學先不念了,出來看看這些東西到底是幹嘛的。

後來的工作中,這些知識的確沒有過多的應用上,但着實給了我不少的幫助。

其中最重要的幫助就是信任。

產品經理的工作中,幾乎要與所有項目關係人溝通。所有角色中,與開發人員溝通所消耗的時間,毋庸置疑要佔到前三位。

而信任與溝通的關係,如同水和人的關係。PM對計算機知識的了解程度和迭代頻率,就像“水”的質量和流動性,了解的越多,越能幫助彼此理解雙方的需求,互相認同。

如果你真想做好一款產品,先去搞懂它是怎麼被做出來的再做方案吧。

Business

商業於產品經理而言,可能經常被放在“重要但不緊急”的象限中。在各大互聯網公司的職級體系裡,對商業的理解,也多被放在較高職業等級中。包括網絡上關於產品經理的各種文章,商業相關的分享,一般描述的也更少,或定義不清晰。

為什麼會這樣?因為商業是個永遠沒有終極的東西。商業以資金的增長為目的,通過資本運作,以關係為依託,規避風險為準則。我相信能深刻理解這幾點的人,大都在忙着做生意,也在用同樣的規則來判斷,是否要分享某些東西。

那麼,我們如何提升自己在這方面的認知和能力?最直接有效的方法很簡單,就是自己去做生意,在實踐中習得。如果你也同樣在這方面有困惑,推薦你去看李笑來老師的《通往財富自由之路》,他的觀點,讓我在個人的財富積累以及對資本的認知上有了很多的新的理解。

除此之外,我能想到的方法就只有從自己身上出發,把自己變成一個具有商業價值的人,讓同樣在商業上尋找機會的人能更方便的找到你,大家各取所需,也是種不錯的方式。

回到工作中,大家經常說的可能不是商業這個詞,而是業務,或者業務邏輯。即學會定義你當前所做的事情,在公司整體的業務中處在哪個分支,具有怎樣的戰略意義,能給公司帶來怎樣的收入,或可能帶來的潛在價值。如果自己想不明白,去問問團隊的Leader,如果覺得Leader的見解有局限,去問問CEO也是不錯的選擇。相信我,你的老闆會很喜歡這樣的員工,只看你準備的夠不夠充分。

產品經理管理的到底是什麼?

我想這個問題不單是產品新人,也是每個從業者,在公司和產品不同發展階段中,要經常捶問自己的問題。

自我管理

你管理的究竟是什麼?

在管理外界事務之前,先要管理好的,是自己的能力。

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上圖是騰訊PM職級體系中P1—P3的雷達圖。當我們定義自己的工作內容時,看看別人如何定義也具有相當的價值。

騰訊的職級是從P1到P7,其中的各項能力可以分為:通用能力、專業知識、專業技能、組織影響力。各個階段的成長中,也按不同的側重點發展,最終則達到全滿的狀態。

我們可以先參考上面的能力模型,試着定位自己的位置,找到缺乏的點,在長期的工作中有意識的積累對應的知識和技能。

除自我管理之外,產品經理的工作至少涉及如下5個層面的管理:

需求

  • 需求
  • 需求
  • 需求

重要的事情說三遍。沒了需求二字,所有事情也沒了意義。

我們要明確的第一項需求,是一家公司對產品經理的需求,和你對公司的需求。這看似是句正確的廢話,卻是我們進入任何一家公司前最Base的決策依據。因為產品經理的確是一個即使公司沒有這個崗位也能良好運轉(至少短期來看)的角色。

你永遠無法叫醒一個正在沉睡中的人。所以,在入職之前,朋友、HR、CEO,任何一個能幫你多了解公司業務的人都盡量多聊聊,如果都沒有,可以試着作為一個用戶,去體驗某項業務的整個服務流程,來形成自己的判斷。如果把公司招PM的需求比喻成坑,這坑大概分3種:

  1. 公司開闢新業務——挖坑
  2. 某塊業務沒人負責了——接着挖坑
  3. 業務做的不夠好——換個人繼續挖

既然到哪兒都有坑,先看看深淺,哪個適合自己的職業規劃,再往裡跳。

明確公司和PM的需求后,業務需求、產品需求、用戶需求才接踵而至。

PM給企業帶來的價值,直接體現在業務上。業務面向的主體很龐雜,可能是用戶、客戶、企業、合作夥伴,也可能是自己的團隊。近幾年吵得很熱的 B2B , B2C , O2O 還有最近剛起來的 C2M 等模式,本質上描述的就是企業和其業務主體之間的關係,或不同業務主體之間的關係。如何滿足你所負責業務上的多方需求,實現業務的增長,將成為你工作的核心。

業務、產品、用戶三者的需求,是有機的整體,從來都不能割裂來看。滿足產品和用戶的需求,是業務增長的基礎。從這個角度,我們給用戶提供的不是產品,本質上還是服務。我們常說的產品功能,本質上是服務所具有的特性。

  1. 你的產品為用戶提供了什麼服務?
  2. 滿足了用戶的什麼需求?
  3. 服務所具有的特性是否能在特定的場景下滿足特定用戶的特定需求?

這三個問題就是我們做產品時要不斷問自己的永恆問題。

限制

能從Leader角度思考問題的人,未來才有可能成為Leader。優秀PM身上最讓人渴求的能力,就是“MAKE THINGS RIGHT”的能力。一種謎一樣的能力。

限制,孕育了這種能力。

不論工作還是生活,每個人無時無刻都活在各種限制之中。久而久之,多數人選擇臣服於限制。而PM則是在限制里找突破口的角色。就像我們在畫原型時,第一步,是在白紙上畫一個框,接着是無盡的框。

對限制的管理,一定程度上也算是種融資。你的Leader,是你融資的對象。當你有了新的產品構想,想讓它最後發生,必須要其他人的幫助。

  1. 你需要什麼幫助?
  2. 如何獲取這些幫助?
  3. 獲取后又怎樣在限定的時間和資源下完成?

這三個問題是管理限制時,PM要面對的永恆問題。

態度,勇敢,不怕衝突,是我覺得最能幫助我們解決這些問題的特質。

一個人的態度的確會影響別人,這跟職位是沒有必然聯繫的。沒有影響力的人,只能任由別人的態度影響自己。而在和 CEO 拍桌子,跟客戶叫板上,我始終是不遺餘力的。當然,沒腦子的叫板不是勇敢,是魯莽。世上沒有兩全其美的事,你要得到什麼,就一定得放棄什麼。要求別人也得放棄什麼時,就會起衝突。

不怕衝突,是你對立場的堅定,而你的立場,體現了你的價值。所以,我們經常會在群里看到一些“老好人”抱怨:“做個XX怎麼他媽這麼難。”

溝通

溝通本身就是個永恆的話題。這裏我們只談工作中的溝通管理。

現在我問大家一個問題:

你現在的工作中需要溝通的對象有哪些?

先別急着回答,想三分鐘再看。

看看我們的答案是否一致:

  • 與上級溝通;
  • 與用戶溝通;
  • 與同事(開發、設計、運營等)溝通;
  • 與客戶溝通;
  • 還有跨部門溝通。

這些分別對應着向上、向下、對內、對外、平行 5個維度的溝通。每一個展開說,都有許多技巧和例子。但今天想說的,不在這5個維度。

產品經理最重要的溝通,是和自己的溝通。先過自己這關。我的一位老師曾說,

一個人能拿出來的,就是他能做到最好的。

在溝通層面,也是如此,你說的每一句話都會定格在那一時刻。所以,永遠不要說沒經過準備的話

“準備”和“說”的過程,就是管理溝通的過程。包括至少三個要素:

  1. 明確溝通的目標
  2. 溝通所需的素材
  3. 就目標達成共識

溝通的目標,意味着一系列的行動,並最終達成一個明確的,雙方可達成共識的結果。就像我們接到個新項目后,要將其複雜的需求分割成一個個小塊,分發給每個能解決小塊問題的人,在各個部分都解決后,再重新組合成一個複雜整體,以解決項目的需求。

在溝通中,所有的行動和結果都是雙向的,簡單講就是:我知道你明確了XX,你也知道我明確了XX。XX就是你溝通的目標、行動和結果。

依然是,世界上沒有兩全其美的事。溝通時,對方的態度和意願,對達成共識有着關鍵影響。雖然也有些事大家不得不做,但至少我們都佔用了彼此的時間,就值得重視。對於任何你覺得溝通時可能會用到的素材,無一例外的都要準備,包括但不限於:歷史典故,引用名言,過往的案例,共同的經歷,合理的比喻、暗喻、演繹、推理等等。準備的越充分,溝通時越有自信,越容易讓對方理解你的表達。

過去一年中,和我總監的撕逼是最讓我挫敗和成長的地方,我出的每一版產品構想,總能被合理地駁回返工,而且只要我說一句,總監那裡至少十句話等着我辯論。這背後和年齡、工作年限並無必然聯繫,呈現的是一個人的知識積累,思維的深度和廣度,邏輯的縝密程度以及對人心理的窺探。這種本事,讀書做事都學不來,只能靠不斷地溝通,思考,總結習得。

當然,很多時候沉默也是一種選擇,但要適度。

我們所說的達成共識,就是消除類似的歧義,讓雙方在時間、地點、人物、事件上都互相明確。最直接有效的方法就是反饋。A表達完后需要B的反饋,B反饋后A也要給出回應,有疑問一定提出來,沒有則要表達出“我知道你知道了”以示達成共識。

目標

起初構思整篇文章架構時,想把“目標”放在“溝通”前面來着,覺得不妥,又放在了後面。

不妥的原因是,當我們明確了需求和限制,爭取到足夠資源后,需要在溝通中做出妥協和平衡。因為這個目標不是你的,而是整個團隊的。過程中一定是溝通確認,再溝通再確認,才能得出一個相對合理的,可行的,團隊成員都認同的目標。

對目標的管理,就是對事件結果的管理。上面也提到,當我們接到新項目時,需要對其複雜的需求進行解構和重構,面向的是每一個執行中的細節,即每一件事,都要有結果。

  • 目標是結果而非過程
  • 目標是結果而非過程
  • 目標是結果而非過程

什麼是結果?當一件事具有明確的開始和結束時間,以及是否合格的標準時,它最終才可能以結果的形式呈現。沒有標準的事件始終只是過程,在工作中不具有現實意義。

(標準面向的是事件執行前、中、后的條件判定。其中有些是既定的規則或常識,無需過多強調,有的則是仍需要溝通確認,再溝通再確認的。)

決策

A fork in the road.

每個剛入行的產品經理,在最初做決策時面臨的選擇都很簡單:To be or not to be.

隨着工作的開展,團隊的信任,越來越多的責任會加在我們肩上,我們做事要考慮的層次,切入點,關係人等各個維度的問題將接踵而至,此時我們面臨的決策問題,更像是下面這張圖:

當我們討論決策的問題時,本質上說的是價值取向問題。這個時候我們做什麼?簡單講,就是基於自己能控制的資源,在相對正確的方向上,選價值最大的事情做。

每個人都知道該做最有價值的事,問題在於如何判斷最大的價值。沒誰敢說自己的決策一定是正確的,也沒誰敢說自己選的的方向就一定能成事兒。這個很難,非一般的難。

產品經理應該有的三種能力

在下面三點上,說一下自己的理解。

全局觀

一恭弘=叶 恭弘障目,百恭弘=叶 恭弘障天。

全局觀這個概念很抽象,抽象到幾乎每個老闆給員工打雞血的時候都會用到。他們總會跟員工講,你們要站在老闆的角度看問題,站在Leader的角度看問題,把自己看事情的角度提高一個層次,就能理解XXX。

在我看來這個邏輯是站不住腳的,當一個老闆說出這樣的話時,本身就沒有站在員工的層面思考。如果員工每天晚上都來不及回家和家人吃頓飯,周末加班都不能出去進行正常的社交活動,手頭的事情都沒搞完,哪有空站在老闆的角度思考問題?

通俗講,全局觀就是站在所有人的角度思考問題。從這個角度理解,對全局觀的思考,就不是自上而下,意味着作為一個Leader,要從團隊中每個人具體所做的事開始,到每個人的工作內容,責任範圍,團隊發展的整體目標,自下而上的思考全局問題。

舉個例子,從PM自身的角度思考,一定是想用最快的時間,把所有新的、有價值的、能解決用戶需求的功能都加上,讓產品正向的發展迭代;從開發的角度思考,人家做一個功能要考慮的,是技術上的價值,這功能在現有的架構上如何添加,與其它功能怎樣結合,後台需要新增哪些字段,服務器端怎麼做負載均衡,甚至數據庫是否要重新分表等等;而從設計的角度,首先要考慮的是用怎樣的設計理念和風格,才能滿足對應的需求,在交互上如何設計用戶的操作行為等等。

此時,站在全局觀思考的Leader,要在每個人的手頭忙活的事兒之上,權衡當前來說更重要的事情,做取捨、平衡,選擇相對正確的方向,帶着團隊把事兒干成。

時機

做對的事,遠比把事情做對更重要。

在對的時機做對的事情。永遠都要有個清單,把事情做優先級排序。有很多方法幫我們做這樣的分類。比如,按事情重要和緊急的程度畫個坐標軸,在四個象限對應的做事務管理。不過問題的關鍵在於,看起來重要和真的重要有很大的區別。我們判斷一件事重要或緊急的關鍵因素,時刻影響着我們對時機的判斷。

就像我們在搜索引擎輸入關鍵字時, 算法會將我們輸入的關鍵字按語義、詞性,在句中的結構等要素進行拆分,在數據庫中匹配最可能與關鍵字相關的網站依次排序展現。同樣的,一件事給到我們,我們也會按 5W1H ,SMART 等類似的原則去分析,做決策。但這遠遠不夠。

保持自己獨立的思考,先做,快速試錯,多總結。實踐多了,對時機的把握會逐漸提升。

積累

沒有立竿見影的努力,也沒有全然無用的經歷。我們做事情是不是有積累,就顯得尤為重要。

去年做產品的時候,經常做個迭代方案,團隊集中精力做一陣就上線了,事後發現效果不錯,這事兒就結束了,效果不好,也大都找不到原因。不論效果好不好,這個方案給整個團隊帶來的價值,其實都沒有積累下來。

後來把自己做的每一版原型,測的每一個Bug,改的每一個需求,ASO的優化,數據分析,用戶訪談等等涉及到我工作的每一件能記錄下來的東西,都以不同形式存在了我的硬盤裡,在之後遇到類似問題時,這些數據都着實幫了不少忙。

有效的總結歸納,對問題有清晰完整的認識,在未來的某一天一定會體現出意想不到的價值。我一直覺得人經歷的每件事都是一筆財富,就連自己被騙的經歷,我都有個文件夾專門存着,分析他們的角色關係、業務邏輯、騙術技巧,時間久了,也挺有意思。

其實,這篇文章上述的每個觀點,都需要積累,也來源於積累,也正在被積累。我反覆寫了許多次,中間也被各種事情打斷了許多次,我也不知道這些是否正確,只不過是我工作快兩年以來的積累而已。也或許像許多人總說的那句,我說的都是錯的。但我想只要有人看到這篇,能從其中的某個句子中獲得些許啟發,明白些之前未曾懂得的道理,也就值得。

尾聲

我們總以為會有一種可以套用在一切情況中的套路,足以讓我們在任何實際的工作情況中游刃有餘。

實際上人生永遠不會如此。

在我們向前走的同時,別忘了還要向左看向右看向後看。我想因為我的存在,能讓一些人看到身邊左右不曾發現的風景,看到後面匆忙中定格的路,便有了些價值。人生無非是遇到些有趣的人,懂得些道理。如若只顧着自己向前,那再有趣的人也會錯過,再多的道理,也不會懂得。

我是楊柳,I am back.

#專欄作家#

楊柳,微信號:PMYANGLIU。人人都是產品經理專欄作家。一個自由職業的產品經理,正在平坦的道路上曲折前行。專註企業服務領域的產品規劃、UX、用戶研究及數據分析。坐標帝都,歡迎交流。