從8·15到6·18,京東經歷的內生改變能否指引下一個10年?

今年是劉強東的思考年。

他的確有一段時間沒有“親自”出現在媒體的視野里了,按照劉強東自己的說法,這個時間會是1~2年——如果放在以前,大家一定會以為,用不了多久他就會按捺不住滿血復活。但在2013年過去的6個月里,這個人和這家公司似乎真的發生了一些變化。

就在上個月,剛剛結束京東10周年大促,6月17、18、19三天的“老劉專場”銷量超過700萬單,3天內銷售額突破50億元。據第三方數據显示,整個6月京東持續盤踞電商流量高位,高峰期達到所有主流B2C電商流量的55%。相比去年更像是一場“微博公關戰”的8·15,時隔10個月的6·18大促京東釋放出了該有的能量。

更重要的在於,這是一次“沒有老劉”的專場。從6月9日開始,劉強東根本沒有在公司出現,據說近半年來,他時常是在美國和歐洲“遊學”狀態,旅行、學習和“見一些人”。

這在以前是完全不可以想象的。從2012年8·15時的風口浪尖,到如今的低調動作,沒有人知道,這是不是劉強東給自己設定的“強制隔離”。但可以確認的是,隨着企業在不同階段、不同體量、不同位置的改變,這絕不僅僅是一次來自營銷層面的表層變化。尤其當一些問題被集中暴露,更需要企業和領導者從高速的運轉和慣性中跳脫出來,思考該怎麼做。

從一個挑戰者到被挑戰者,劉強東和京東正在面臨什麼樣的轉換?剛剛過去的10個月,這個人和這家公司經歷的這個重要節點,將開啟京東的下一個10年。

為什麼要變化

一個公司最重要的“十年大促”,沒有了曾經“激進好戰”的老大鎮守,訂單量很大,卻平順度過波瀾不驚——無論對於劉強東還是京東,都是過了一道關。

過去的9年,京東平均的增長速度超過200%。很多人對京東的認識在於,用低價格積累份額,用各種新聞營銷品牌,用資本支撐“剩者為王”。可以說是一種必然,在如此高的發展速度下,內部不可避免的會產生一些問題。

尤其是面對外部並不成熟的網購環境、面對像阿里、亞馬遜、蘇寧等等對手周遭林立,京東的前一個10年,劉強東的衝鋒陷陣更多像是一種“企業需要”和“不這樣做不行”。這也是為什麼在快速衝擊規模的過程中,京東逐漸“被認知”為一家營銷導向的電商公司。

於是有人認為,如今劉強東的低調隔離,是近一年來他的性格發生了變化。其實劉強東究竟是一個什麼樣的人,從來都是見仁見智。有人說他外圓內方,“交互界面”不錯,也有人說他愛冒險,控制欲強,其實他對外界的聲音根本不在意。

不知有一個細節是否能說明點什麼。2013年初,高管團隊做文化梳理的workshop,劉強東全程參与但只被賦予有觀摩權和一票否決權。據很多高管還原當時的場景,現場大家都激烈爭辯,核心價值觀之一究竟定在“激情”還是“效率”上,一直僵持不下,老劉一拍桌子說,“激情的元素絕不能少,京東一路創業沒有激情堅持不下來。”最終將這一票否決權用在了這裏。

就像一位常接近劉強東的內部人士所說,一個成年人的性格很難在短期內真的改變,“老劉”還是“那樣”,只是當下的環境告訴他必須做出一些選擇。

一個企業在發展不同階段,基因和要求是不一樣的,無論產業環境的牽引,還是自身內生的推動,勢必會面臨着不斷的蛻變,甚至領導層要必須放下一些個性,“被迫”去做一些相對正確的事情。這個過程在很多企業都發生過。

今年年初,馬雲用了一種劇烈的方式,又一次將阿里集團的事業部打散再重構。擺脫單純靠KPI考核的成長方式,而是以“失控”的方式突破舊有格局,並以此讓一家大公司產生新的秩序。

差不多的時間,曾在去年8·15和京東分庭抗禮的蘇寧完成了更加徹底的轉型。從公司模式、戰略布局、組織架構甚至品牌形象都進行了巨幅的重整和升級。原有的矩陣式組織被劃分為事業群,以“本地化”串聯打通線上線下兩層業務。破釜沉舟的決心震動產業。

面對這些可能不會有“大問題”但依然主動求變的企業,所有人都在加緊修鍊內功,並向更有空間的戰略陣地轉移,產業格局瞬息萬變,曾經“野路子”“比大聲”的營銷式打法已經沒有意義,劉強東該怎麼做?

這似乎意味着一家公司進入到了一個巨變的節點。沒有人比劉強東更加明白,下一個10年京東更需要團隊組合拳,而不是任何人的單獨作戰。而在這個過程中首要且必要的一件事就是,“自主隔離,逐步放權”。

就像為了進一步優化管理效率和流程,明確各個層級上的管理權責劃分,京東內部最近執行的ABC原則。ABC是指彙報層級,即將整個公司的權力分成:人權、財權、事權,並以ABC的方式逐層彙報審批。一件事情,只需要向上彙報兩級即可完成審批處理。“從前有些事情彙報層級太多,到最後還是匯總到劉總那裡,效率不高。”CHO隆雨說,新制度更加扁平,簡單。

其實稍做回看,京東近一年來關於“人”的變化確實不少。剛剛升任CSO趙國慶為副董事長,這是京東史上第一次出現的職位;從優購再次“回歸”的市場副總裁徐雷。還有自去年以來,京東引入了數位外企背景的高管,CHO隆雨曾在UT斯達康;投行背景的蕢鶯春現在負責POP平台;SONY前高管李曦負責公關等等。

在京東,過去的人才管理大多粗放不講究,但這種管理人才方法顯然不適應京東的現狀。而且京東一直以來的夢想都不僅是一个中國企業。劉強東現在的所有動作,都在為走向國際化做足準備。

京東“只有”劉強東的局面不是輕易能打破的,“老劉”的所謂的放權是否真的徹底也需要時間驗證。但至少現在看來,劉強東在努力做這件事。京東未來的人才願景,有一個“70%內部提拔”機制。而其他的人才,CHO隆雨表示,她經常收到郵件,劉強東會說:“誰誰誰不錯,你去把他挖進來。”

相比很多電商公司,外界比較少了解京東的管理哲學。但是作為一家“有上市預期”的公司,人才未來的留存率也無疑成為京東的下一個考驗。但一個偉大公司的進化過程,一定是以組織協調的方式發展,這點毫無疑問。

表象背後

目前時局,外須和戎,內須變法。

2013年,在京東的歷史進程里,是前面10年的最後一年。從一個單純的B2C到如今的體量,迅速的擴張背後,劉強東也在不斷自省。當企業越來越大,發展到一定階段是否一定要改變自己?這種改變要怎麼改變?

上半年,京東內部做了兩件事。

一是團隊文化的梳理。其實隨着一些新鮮血液的加入,已經讓屬於這家公司的性格和文化產生了變化,團隊也越發向理性遷移。但是環視周圍的互聯網大公司,大多都有自己明確的企業文化。比如騰訊的工程師文化,阿里的小二文化,但似乎在外界的感觀里,京東文化並不非常清晰。

梳理后,新舊兩版的企業文化並沒有太多“全新”的東西。而是在現有的基礎上更加體系化——一切的核心價值觀是“客戶為先”,通過“誠信,團隊、創新、激情”4個支點來輔佐支撐這個價值觀。

二是做了人才的盤點。年初,京東內部引進了一套人才管理體系。就是一套像九宮格一樣的管理方法。某個級別的管理者坐在一起,畫一個坐標,橫軸是能力潛力,縱軸是績效,以此為依據畫出一個九宮格。由左下至右上分別為普通到高潛員工的排序。

比如最頂端的“9”代表各方面都最出色的員工,且只能占該團隊的5%。這個過程大家就會有PK,這一層的管理者也更加全面地認識自己的團隊,區分出專業型人才和管理型人才,做到人才的橫向流動。

有了以上兩個基礎,京東調整的步伐和節奏,更像是一種更加文明和穩定的生長方式。“這次梳理,是京東下一個10年奔跑的基礎。”隆雨說,如今京東已經在劉強東之外,有了自己的成長路徑和邏輯。

不過在表層變化背後,真正驅動京東變革的,是來自未來戰略中心的遷移。

如果說前10年的京東,是沿着“賣貨”的電商基因成長,那麼未來京東需要並駕齊驅的另三駕馬車是“物流平台、技術平台和互聯網金融”這是劉強東在2013年公司年華上明確的3個新業務方向。

競爭的焦點變化了。

和京東在上市節奏上,最重要的參照物阿里,最近動作戰略感極強,包括天貓菜鳥網絡這一大動作的落地,彌補了阿里一直缺失的“最後一公里”;阿里金融的餘額寶、信用支付和小貸業務的顛覆力量,震動了傳統的金融行業。

其實在美國,很多投資人已經能聽懂京東的模式,也能理解京東和阿里的差別。對於劉強東來說,目前的京東最好的狀態是在保持高速成長的條件下,“不急於盈利”或“保持微利”,並加強新的業務領域。

比如京東的最大強項物流。5月,京東在物流配送上剛剛建立了“新的標準”,推出了可將配送時間延長至22點的“夜間配”和從下單起3小時內送達的“極速達”服務。據了解,京東6個物流中心覆蓋了1188個區縣,上海正在建設的“亞洲一號”一期已經封頂,預計年底投入使用。

當然京東也有明顯的軟肋。在技術層面,京東仍然沒有達到數據產品化。甚至可以說,京東數據還處在很原始的階段,底層架構搭建成型,但是對數據的技術應用和理解上還有所欠缺。

就像京東的采銷部門,內部常調侃說,京東有3類采銷:一是最好的中關村采銷,這和起家有關;二是來自家樂福沃爾瑪的采銷,這些人擁有賣場思路;但最稀缺的,是互聯網的采銷思路。“有沒有互聯網的百貨思路,是否真正理解產品、用戶、流量三者之間的數據關係,通過中間的邏輯,去驅動采銷和數據分析,才是未來更加重要的。”高級副總裁徐雷說。

“剛剛過去的6·18,京東籌備了2個多月。”京東CMO藍燁說,從自營產品提前對產品線,提前備貨,到促銷期間市場投放結構變化方案、提前安排好配送員及大促期間住宿,保證倉儲配送的產能 —— 相比2012年突然而起的8·15,這次的大促是一次系統工程,內部價值鏈條需要充分的溝通。

還有更換域名、更換圖標,上線生鮮、商超等全新頻道……以上的每一個動作,都是這家公司的加速快跑。以京東的發展速度,可以預料未來一定會有越來越多的項目需要創新,各項資源也會越來越稀缺。

真正考驗這家公司的問題,來自管理層面是否能更加開放,是否能允許更多的試錯。事實上一個企業的開放程度創新程度,尤其需要文化和制度的配套支持。敢不敢投入?有沒有允許失敗、鼓勵創新的價值觀?做十個成一個需要巨大的魄力。

今年,京東的目標從成交總額1000億調整到了1100億。無論劉強東這次的改變是否徹底,是否成功,一個企業達到最好狀態的基礎,不僅來自內在的運轉節奏和方向感,更來自一個企業和企業家,在不同時期的“隨機應變”,平衡好什麼才該“拿起”和“放下”,在正確的時間做正確的事情。

尚文|攝

來源:http://content.businessvalue.com.cn/post/12974.html