在公司內部,我反對做評論家,創業者首先不要去做評論家。評論家站在高端,談產業問題,談格局,這個東西其實沒意義。很多問題越抽象之後,說的話都是正確的廢話。不管是大企業還是小企業,當面臨挑戰,面臨轉型的時候,需要放棄概念上的論證,放棄平台思維,放棄下很大一盤棋的想法,更應該將眼光聚焦在用戶身上。具體一點,就是靜下心來想一想,我要做的東西,或者我已經做的東西,它的用戶是什麼人?用戶在使用我產品的時候,遇到什麼問題?有哪些地方我做得不夠好,還可以做得更好?凡是有缺陷的地方,都有改善的空間,都代表着創新的機會,都代表着可能存在市場機會。因為戰略不管規劃得如何宏大,最終你要戰略落地,就需要打開市場,而要打開市場,最重要打動用戶的心。這是一個很關鍵的切入點,這個切入點找不到,你所有的戰略都是空氣。

當N公司面臨蘋果公司挑戰的時候,N公司做了很宏大的規劃,花了60多億美金買了一家做地圖的公司,買了互聯網的公司,很宏偉的格局。到今天他們跟微軟公司合作,也有很宏偉的格局。我一直用N公司的產品,但我認為N公司從來沒有從用戶的角度,從產品的角度去想一想。現在用戶用這些手機的時候,到底遇到了什麼困難的地方。他們高管我認為也不用蘋果公司的手機,所以他們不知道蘋果手機到底為什麼贏得了用戶的喜愛。

你真的覺得蘋果公司成功是因為在宏觀戰略上規劃得好?我不談戰略,我也不懂戰略。我認為蘋果公司也沒有戰略。如果有說有戰略的話,所有戰略都是用戶戰略和產品戰略,不斷髮現用戶的需求,不斷滿足用戶需求,把它做到極致。

消費者是不理性的,消費者選擇一個產品,拋棄一個產品,不是因為你有好的技術,或者不好的技術,用戶都是從點點滴滴中感受。為什麼我講微創新?我說的微,對於消費者來說,感覺都是微小的點。消費者之所以用你的產品,可能就因為那一個很小的點。消費者不理智,是特別感性的。今天的消費者比以前更感性,產品最後不是拼功能,拼技術,而是拼體驗。蘋果公司沒有手機通訊的核心專利,有的都是外觀專利。什麼CDMA,什麼芯片之類,都沒有。但是蘋果公司席捲了整個無線互聯網終端,以往的大公司被打得落花流水。如果說互聯網是一場革命的話,對於企業意味着什麼?從我的角度來看,這就是互聯網消費者擁有更多的知情權和選擇權,互聯網讓信息更加對稱。在信息不對稱的年代,買的沒有賣的精,無商不奸,企業通過廣告,通過宣傳,利用信息不對稱向消費者灌輸信息,在這種情況下消費者買你的東西。一旦錢到手了,企業的營銷任務就完成了,就跟消費者說拜拜了。最後的售後服務是不得不做的一個環節。

今天互聯網改變了這一切,消費者的話語權越來越強,所以用戶體驗會越來越變成一個產品成功的關鍵。這個時代,賣點這個觀念已經過時了。因為你不能再通過賣點去灌輸給用戶,用戶不是買完東西就跟你結束的關係,恰恰用戶買了你的產品,用你的產品,這時候用戶體驗之旅才真正開始。

如果所謂的賣點不能為用戶強烈地認知和感知,那麼這種廣告行銷就是假的,不起作用。當用戶拿到東西的時候,就知道自己上當了。通過高額的廣告投入,大量的疲勞轟炸,渠道代理的地面透光,這種傳統的做法,目標只有一個,那就是想辦法把貨賣出去。但這種方式沒辦法形成口碑,因為毫無體驗,只能形成一次性的銷售,大家打一槍換一個地方。如果今天你要做一個流行產品的公司,你要徹底拋棄這個思路,而是應該想方設法讓你的產品遞到消費者手裡的時候,能形成一個超出消費者的預期,能夠讓他們驚喜。如果你不能做到面面俱到,那就在一個點上,讓用戶徹底感覺到這一點做得絕對棒,這樣才能真正形成一個良性的循環。

比如,某著名的公司推廣CDMA手機,找了很多策劃手機大師策劃賣點,聲稱綠色無輻射。但這個賣點不會成功,事實也證明如此。為什麼?因為消費者無法判斷CDMA手機是不是真的輻射小。可能CDMA手機的輻射真的是很小,但消費者無法感知到。無法感知就等於沒有。後來那家公司又找來一個賣點,CDMA手機防竊聽。但這也是一個偽需求。除非你是重量級人物,普通消費者是不擔心被竊聽的,因為整天油鹽醬醋茶的,沒啥值得竊聽。所以,這對普通消費者來說,不能產生體驗。即使我今天被竊聽,我怎麼知道這個手機可以防竊聽了?所以還是不能被驗證。用戶體驗,過去理解為是產品的交互,產品的外觀和包裝。錯了,今天用戶體驗這個東西可能會成為產品致勝的關鍵。這並不是說企業不要做戰略規劃,而是說企業做到一定規模,做戰略規劃的時候,一定得具體到產品。戰略不能呆在雲端,它一定要落地,具體到怎麼解決用戶的問題。我覺得這是非常重要的產品觀。

作者:周鴻禕