作者為鄰客電商首席顧問關蘇哲

    七匹狼是典型的較大規模的傳統企業,擁有3000多家線下店面,以及為數眾多的網絡分銷商,在線下與線上協同、渠道商整合管理、供應鏈匹配、零售和社會化媒體結合等方面挑戰頗多,企業歷史上或者其他企業也沒有太多成功經驗可以借鑒。但是七匹狼通過實踐,在考慮到七匹狼電商整體盈利的前提下,不斷探索出合適自己發展的電商之路。

   我去年年底的時候採訪七匹狼公司,在七匹狼副總裁江濤安排下,和七匹狼电子商務的負責人鍾濤面對面的溝通七匹狼電商的發展,本文主要站在鍾濤提供的觀點基礎上整理而得。

一、線上管理線下化

    七匹狼這樣原來依靠大量的線下分銷商模式的傳統企業,相比很多直營店模式的傳統企業,其實電商之路要艱難的多。即使企業想做電商,就會碰到兩大問題:
線下經銷商反對,因為線上模式對他們造成產品和價格的衝擊,或者還有個情況,就是線下經銷商也紛紛踏足電商分銷,造成價格失控。所以,七匹狼的策略是中庸之道,在開放和集中之間找到平衡點,招安授權線下規模較大的經銷商,在價格、形象、推廣、貨品結構、服務標準等按照公司的統一規範實施的前提,允許其線上發展。這個其實是線下的經銷模式在線上渠道的複製,線上的經銷商同樣可以得到公司的返點和激勵政策。由於眾多的經銷商紛紛利用網絡分銷,與其到處滅火打壓,不如順勢而為,順水推舟。由於得到了公司的授權,經銷商可以在淘寶內投廣告、參与直通車等營銷活動,銷量大幅攀升。

二、經銷商產品區分

    很多企業面臨線下線上產品衝突的問題,其實,“產品線下線上區分”有五大方法,一個線上可以推網絡專供品,也可以推不同型號,線上可以新貨預售、也可以賣線下庫存、最後可以推限量版的產品推品牌形象。到2010年底,七匹狼已有7家線上分銷商脫穎而出,其分銷量基本能與直營店五五抗衡,但
由於經營同一個品牌和款式,分銷商之間也存在價格競爭,所以經銷商們被要求按照不同用戶族群進行品類與款式的差異化區分,各自發揮自己所長,分別側重在新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領域。以某家擅長做褲裝的分銷商為例,褲子作為其重點採買的比重,商家能提前享有優先選貨、拿貨的待遇;目前在中國比較成功的升級電商的傳統企業,基本是就是以上方法使得經銷商“和而不同”。所以剛開始從事電商業務的傳統企業應該以中庸的心態來從事電商,完全一樣以及完全不一樣產品規劃或許都不是最佳選擇。

三、線上渠道多點繁殖

    去年底七匹狼目前在淘寶、京東、騰訊、庫巴、1號店等平台開設了旗艦店,同時還在考慮進駐蘇寧易購、噹噹、亞馬遜等平台。針對唯品會、好樂買這些較為特殊的線上模式,目前也都開始有專屬性的渠道。除了這塊直營業務,七匹狼已經形成數量眾多的網絡經銷商隊伍,他們分佈在全網營銷的大部分渠道,與官方旗艦店相配合,形成了了七匹狼的電商家族群。

    鍾濤發現七匹狼的直營旗艦店在某個單一電商的平台內市場佔有率很難突破30%,主要是旗艦店的職責是承擔比較多的新品發布與品牌宣傳職能,為了搶佔市場份額,七匹狼延展出專賣店、專營店以及工廠店等分銷商,發揮了各自機動性、個性化強的優勢,從而可以用一種複合生態的戰法去爭取更多的市場機會。
未來七匹狼的主要任務是幫助最大的幾個分銷商演變成“以旗艦店為主、專賣店+工廠店”三種業態的全面性店鋪。

    七匹狼的線上渠道部分析各個B2C平台的經營情況。先通過自營,七匹狼對各個B2C平台的不同消費者屬性和產品匹配進行摸索,規律清晰后,再開放給分銷商進入。鍾濤稱:“網絡其實是一種生態,並非是一個市場,這種生態是可以自我演化和自我繁殖的,而做電商一定要是小族群大市場,永遠不要做大族群大市場。”經過以上措施,七匹狼電商直營的比例已從前些年的50%降至30%,分銷比重在不斷加大,不斷增加市場佔有。

四、線下和線上基本實施統一的價格策略

    七匹狼品牌商屬性,相比蘇寧的渠道商屬性,註定了七匹狼在線下和線上同價策略方面要好很多,品牌商可以自己掌控價格,而蘇寧是向品牌商進貨,所以蘇寧的線上和線下同價將收到更多的挑戰,因為
消費者不是那麼關注線上線下同價、而是更關注同一個產品在哪個電商平台價格更低。目前,七匹狼的線上經銷商與線下經銷商在同一時間參与集團訂貨會。

五、抓大放小,ABC管理

    在複雜的經銷商渠道體系下,企業應該聚焦核心,所以七匹狼採取了“抓大放小”的渠道管理策略,鍾濤的电子商務部只管理營業額超過1000萬元的五大經銷商,而他們去年線上的平均銷售額破5000萬元。

    鍾濤將所有的線上經銷商按照信用度分成了ABC三檔,根據其上報的第二年銷售預期,信用度為C類的經銷商只給60%的貨,B類為80%,其餘根據庫存調劑,而信用最好的A類則是100%供貨。

    七匹狼所直接管理的經銷商規模標準也一再被調整。初期,鍾濤所制定的經銷商採購額標準為100萬元、300萬元和500萬元三檔,能達到500萬元的經銷商已經算超級大客戶。但到2012年底,其執行標準已變為1000萬元、3000萬元和5000萬元,幾乎是10倍的增長。

六、打造經銷商的商品交易平台

    目前七匹狼的線下網點已經接近4000家,面對龐大的線下體系,如何形成線上線下的打通和補充? 七匹狼正在着手打造一個打通線上線下的,針對廣大線下經銷商的“商品交易平台”盤活線下終端店鋪。

    實行期貨制管理的線下終端,每個實體店鋪都會出現一定的銷售誤差,補貨或壓貨的現象屢見不鮮。通過這個平台,線下代理商可以在其發布多餘的貨品。“這裡會出現兩種情況,一是他希望他的貨品能在網上開店並且出售;二是如果他自己沒有網店,他會希望其他的渠道能幫他銷售。”

    鍾濤希望這個平台逐漸完成一個裁判和調度的功能。當線下經銷商的庫存信息發布到網上之後,等於是幫助線下經銷商打通貨品交易平台,逐漸使線下經銷商成為後面主力的運用源。而以前僅僅靠直營店鋪為主的生態會逐漸退出,線上線下協同起來。而且在這個過程中,通過後台系統的把控,還可以規範價格體系。“比如線下經銷商想8折出售新貨,這是不允許的。那麼,這個平台就不會讓他显示出來。”

七、線上線下的跨渠道嘗試

    跨渠道業務的成功,對傳統企業基本會遇到3個障礙:一、零售商在孤立的渠道中運營,導致考核標準和目標的衝突;二、流程和數據在不同渠道出現冗餘,導致不一致的配合發生;三、沒有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

    七匹狼投資了多渠道零售的IT系統,集中管理消費者和分銷商間的电子商務活動, 為銷售市場提供強大智慧的客戶端平台, 捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。剛開始時候,存在些不足,系統能力是保證了,但理念上線下團隊還未跟上,所以實際操作上,線下能捕獲線上的消費者信息,但線上還未能獲取線下消費者的數據,所以不良的用戶體驗不可避免。

    但近期,七匹狼準備通過打通會員系統,協調總部的積分機制,對線下線上積分進行補貼,實體店鋪與網店相互補充,用網絡去延伸實體店的豐富度。由於積分是互通的,保障了線下線上的便利性和權益,更加改善用戶體驗。線上會員的特權也可以在線下實現,讓顧客無論是線下線上,都能同時享受到一樣的服務。同時,七匹狼也在完成社會化媒體的開發。鍾濤解釋到,电子商務社區化是未來的大趨勢,現在各種社會化的方式都可能成為未來的新模式,“買衣服的時候隨手發條微博,可能網友們就會給你建議哪件更好看。”而且,商品的反饋會融在大的社區之中,讓各種評價更加真實。

    跨渠道運營需要跨渠道整合和優化,同步化對一個傳統企業來說,遠比電商速度更重要。顧客接觸點包括目錄、電話、網頁、郵件、POS以及移動設備,所以企業對應的是Call Center、電商以及實體商店的統一,交互平台應該共享,而訂單管理、庫存、商品和內容管理、顧客信息管理以及CRM、市場活動等應該支持多渠道,這涉及到IT架構問題,
對傳統企業來說,要儘快實現基礎設施的鋪墊。

    一個傳統企業需要邏輯的思考問題,不能跟風憑概念去布局電商。我們在傳統企業電商化之路時,要針對自己的目標慎重行動,同時要根據實際的實施過程把握適當的時機,進行相應的調整。.

   來源:虎嗅