【導讀】成功的原因只有一個,而失敗的理由卻各不相同!作為一個產品人員,在產品成功的時候總會被奉成“牛逼的人”,而在產品失敗的時候,又有多少人會知道你呢!別想着一個產品失敗了是因為用戶的問題,別想着一個產品的失敗是因為團隊的問題,站在用戶的角度,從自身找原因,看看你是不是從一開始就敗了!

常見現象

現象一:

對行業認知較淺,對用戶體驗做的不夠好,流程不夠完善,缺乏溝通

現象二:

只會被動接受雜亂無序的建議,太容易受到干擾,每次都是在“補漏”而從來沒有站在高處全局性去看問題做產品,響應速度較慢。

現象三:

時間跨度太長,僅布局大時間節點,對於細化的時間節點毫無規劃,缺乏多層面的溝通

問題匯總

閉門造車——對真實市場的了解缺失,對用戶體驗僅僅停留在意識形態的認知。

缺乏溝通——無論對團隊還是需求方的溝通都近乎與被動的,零散的。

自以為是——太過相信團隊成員對自己想法的認知,最後出來的東西多方意見不一

速度太慢——不是對於某些功能點的反應慢,而是對於執行的響應速度太慢。

 

解決之道

一、規劃

形象來說,對於消費者而言,產品規劃如同指揮一個交響樂團,讓林林總總的產品陣容象各種樂器一樣絕妙組合又各司其職,演奏出讓消費者心動的樂章。 對於競爭對手而言,產品規劃就有如排兵布陣,讓各系列產品如各路兵馬般攻守相備,招招致敵。

無論是大產品還是小產品,一個優秀的產品都必須有一個良好的規劃,其良好的規劃包含產品各類別結構規劃,產品系列化規劃,產品定位規劃,產品生命周期規劃等等,這些基本規劃元素都考量一個團隊的遠見及執行能力。直接影響到如何保持項目的“節奏感”讓項目走的更遠。

二、定位:

在當前市場中,有很多的人對產品定位與市場定位不加區別,認為兩者是同一個概念,其實兩者還是有一定區別的,具體說來,目標市場定位(簡稱市場定位),是指企業對目標消費者或目標消費者市場的選擇;而產品定位,是指企業對用什麼樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。從理論上講,應該先進行市場定位,然後才進行產品定位。產品定位是對目標市場的選擇與企業產品結合的過程,也即是將市場定位企業化、產品化的工作。

每一個產品都有其點對點的定位,市場定位則是分散式的,分散即是針對於類別、外觀、利益、市場、人群、功能等的梳理過程,在實際產品操作中,可以通過子產品的形式實現分散的定位;而產品定位則是融合型的,融合則是對分散的定位進行組合打造產品屬性定位。

三、管理

項目管理:

項目管理涉及到所有關於項目的事物,可以從五個階段入手:1、項目啟動階段;2、項目規劃階段;3、項目執行階段;4、測試驗收階段;5、項目運營階段;在這五個階段中會涉及到不同的產物,如各種文檔、視覺效果圖、程序源代碼、運營方案等等。

 文檔管理:

在一個項目從立項開始就會涉及到數以百計的文檔,而其中比較重要的文檔兩大類別:

1、流程類(重點文檔約18個)其中包含:客戶訪談錄、問題匯總表、盈虧、競爭對手分析表、市場細分、產品組合、產品創意篩選表、價格模型、收益表、產品定位、用戶用例、營銷計劃、年度計劃、市場需求文檔。產品驗收文檔、銷售工具包、推廣策略文檔、產品總結報告;

2、控制類(重點文檔約6個)其中包含:需求矩陣表、商業方案、產品路線、策略活動、商業需求文檔、產品白皮書

 時間管理:

1、大項目,顧節點:大項目時間跨度較長,節點繁多,時間跨度較長的情況下,外界的需求會變化,團隊的執行力會下降,這就非常挑戰項目組負責人對外界多變的需求權衡及團隊對產品細節的刻畫能力,在時間較長的情況下,文檔將成為節點控制的唯一憑證。

2、小項目,抓重點:小項目一般時間短,以某創意點為激發點,所以在節點上面,基本不用太過於考慮,着重去刻畫某一功能,考驗團隊響應速度。

人員管理:

1、團隊組建要求:一般互聯網企業在對項目團隊的組建當中都是以虛擬團隊的形式組建,而在人員分配上則是通過其他協作部門直接以“空餘人群”的形式分配,在這個環節上需要考慮,誰更適合做這個事,能更有經驗去做這個事,舉個例子,18個設計師都是設計部的,誰更適合寫JS,誰更適合做系統UI,誰更適合做B2C商城,誰更適合做APP,就目前而言,很多部門管理者都沒有做一個權衡,在新項目人員組建中也就更難找到專人做專事了。

2、團隊熟悉過程:團隊組建之後,如同一個新人進入一個公司一樣,需要一個熟悉與磨合的過程,在這個磨合過程中,需要考量項目負責人對項目的傳達和對執行人員的了解,其中包括,工作能力、工作效率、個人性格等等。

3、團隊認知把握:如同組建家庭過日子一樣,彼此之間都持懷疑態度、對目標都沒有共同的認知,五馬不在一個方向拉車,最終的結果可想而知。團隊認知是居於項目認知及成員認識的過程,這需要項目負責人和成員之間的多層次、打成一片的溝通和理解。

4、團隊執行訓練:團隊執行力取決於團隊的“魂”執行的節奏之分從項目的規劃開始,在大家都有一個共同認知的時候,快成員帶動慢成員,互相牽制;重點功能包容輔助功能;從時間、事項、去劃分。

四、溝通

在項目操作過程中,所有與項目組相關的人員與客戶都必須對此產品有一個共同的價值認同,在居於這個價值認同的情況下需要從頭開始進行貼身溝通,以確保降低產品誤差。

1、需求層:真實有效的需求方是最後的使用者,而對於使用者,他們在提出的需求的都是臨時所想的,在需求的採集過程中需要做好對客戶的引導工作,從你的產品目標是提升用戶效率,提高視覺等等來權衡,如果你的產品能讓用戶一秒鐘變傻瓜那後續溝通則變的更為輕鬆,如果不能達到這樣的效果,則需要改變你的溝通方式。

2、決策層:除了項目組的決策層,對於其他以公司組織結構為形態的決策層所需要溝通的均為告知形式的溝通,因為九成的公司決策層並非產品的最終使用者,他們只是用經驗告訴你他們的需求,在這個溝通過程中,所需呈現的多半是方向性、策略性的東西。

3、執行層:

(1)設計師:設計是一個意識形態的東西,從來沒有標準,作為產品人員需要和設計師溝通的是方向與高度,較高的設計i意識形態取決於設計師對該產品的聆聽和理解。

(2)程序員:程序是一個體現邏輯的東西,其每一步都涉及到慎密的邏輯,與程序員溝通更多的是以全面的功能點及完善的流程為基礎,不然,越往後做,就越有一種“補坑”的現象出現,最後導致產品千瘡百孔。

 

總結:

一個產品的打造是需要領導的支持和同事們的協作。

不以撈錢為目的的產品都是扯淡,不是慢慢優化出來的產品更是扯淡。

天下產品唯快不破,快的是開發,而不是運營。

拒絕可以從老闆的意淫開始,也可以從泛濫的產品需求開始!

 

來源:脫殼網