我負責的版本在公司內部不是重點,所以從去年到今年一直面臨的問題是:項目人手不夠,每個人都跟我說“手裡活兒太多,沒時間啊”。

這一年,我依次採取了以下解決辦法:

1、產品會議時,跟研發、UI(UE一直缺人,來了又走,我自己硬着頭皮冒充)、測試反覆述說——朝着“提升用戶數據、提升產品口碑”這個目標走,這樣做是我暗自希望可以讓大家達成共識“我們在共同維護一款產品”——現在來看,以失敗告終;

2、研發反饋手裡活兒多的時候,我先去問清楚他手裡有什麼活兒,卡在哪裡,然後去找研發總監協調,這裏我每次都用考核時間“威脅”或者裝可憐(雖然我負責的版本有專職研發,但是他們總是會被臨時抽調去趕別的項目);

3、當UI反饋手裡活兒多的時候,我就很沒辦法了,因為她從自己職業發展角度,優先完成公司的重點項目(客戶端產品),我是完全理解的,且她是老員工,不妥協,所以說服她非常費勁,我幾乎沒想到什麼法子,就是每天跑去她那裡軟磨硬泡;

4、測試雖然沒有這樣的問題,但是他們動不動就以完不成來威脅說不測試——倒是每次都卡住時間了,這樣的情況發生了我也可以上報,但是聽得太多次,心裏超級涼;

5、我自己提前兩個月完成方案呢,中間也會遇到各種問題,或者大家估算着時間充裕,就優先完成其它時間緊急的。

我想來想去,除了天天跟在後面磨嘴皮,裝可憐,用考核時間嚇唬人、假傳聖旨……沒一個是正經的辦法。也跟關係非常密切的同事討論這個問題的解決辦法,結論是公司流程和體制的問題。多少算是自我安慰。心裏好累啊~不知道你有沒有什麼盯人的好辦法呢?

說到跨崗位“盯人”,乳搖美少女戰無不勝……但恐怕你我都不是。隨便講幾句吧:

1、大公司體制導致絕大多數的產品團隊做不到“一條心”,尤其跨部門跨職能的同伴,不會認為這是在做“我的作品”“豐富我的職業履歷”,而是當作“又一個單子”“又來折騰我”。

2、這時,聖母們會教導你,如果不能調動團隊积極性,必定是主管的問題,產品經理的問題,要從自己身上找問題。說直白一點,你就是條蠢(產品)狗,別人憑什麼為你賣力呢?而我建議與各式各樣的聖母(不局限於IT行業)保持至少15公里,且不順風的距離。

3、簡單點說,當一個項目里的人數越多,業務架構越複雜,則認同感越少,效率越低。我比喻為體制之瘡,只有一個方法來治療它——如果項目處於高速上升期,掀起的興奮與成就感會形成強大的凝聚力。除此之外,聽天由命。

4、所謂體制,是個非常複雜的話題,可以抽象為上一條提到的“人越多效率越低”。根據不同的管理水準,不同的產品項目,可能有量級的變化,但不會發生質變。而絕大多數(成功的)公司都無法平衡擴張期與高效率之間的矛盾,這就像生老病死一樣,凡人概莫能免,同時也給了新公司,小團隊勇者斗惡龍的機會。

5、產品經理本身應該具備UE技能,把這個當做基本功來看待。公司配置的UE一方面可能更專業,另一方面從跨項目的全局出發來把握交互風格,但你不能依賴他們,而是把專業UE當做加分項來對待,自己出的UE稿則是基本項。甚至於測試也是產品經理的基本功,也不能完全依賴QA。你就是一個干雜活的,雜就對了。如果作溝通協調居多,那個叫項目經理,不叫產品經理。產品汪的肩膀應該更寬厚得多。

最後,產品汪就是這麼命苦,這個你得認。說起來名頭好聽,產品經理改變世界,其實又依賴各種資源各種協作,往往還管不了這些資源與協作人員,只好把大部分精力放在求爹爹告奶奶走流程上面。但這還不是最苦的,苦海無涯之首是“空有一身好武藝,卻找不到值得打拚的好項目”,之二是“遇到對產品無知自大的領導,被逼去做必死無疑的項目”,之三是“我有一些很酷的想法,但完全沒有研發與設計資源來配合”,而你的苦惱,至多排在區區第四。

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