2013年是騰訊的精品戰略落實年,《騰訊月刊》在年前對Allen Zhang進行了一次全面專訪,希望能夠“跳出微信看精品”,請他分享一下自己的互聯網世界觀。希望這篇專訪能給產品經理、業務管理者們帶來更多思想上的碰撞。

1、再議產品的人文性

《騰訊月刊》:Allen你好,因為微信的成功,外界媒體對微信和你個人的報道很多,但是,我們覺得外媒很多是未經採訪的評論,未必客觀。同時,你在騰訊大講堂的講座、在年中戰略管理大會上的發言也引發了內部的熱烈討論。比如,在年中管理大會上,你從汪峰的一首《一百萬噸的信念》展開話題,重點放在了產品的人文性上,最後多數小組都重點談了產品的人文性問題。感覺這種“一元化”的話題趨勢並不是我們最想要的,我們覺得,這裏缺少了一點爭議,會不會是另一種“偏頗”

Allenzhang:對於人文性,我也覺得有點喊口號了。這個主題其實是很臨時性的,但是部分參加會議的人可能會把這個放大了。

如果覺得做好產品只要有人文就可以做好,這是不對的。做好產品首先需要的是理性的能力,然後在理性的基礎上領會多一些偏文藝或者偏人文的元素在裏面。但是它一定不是主體,不是基礎。有很多人問我,微信裏面人文的東西到底重要性有多高?我的回答是:如果非要用一個量化的定義來對比它,我認為這塊其實不是最重要的;但是如果從一個非量化的角度,從一個精神的角度來說,這塊是很重要的。因為它貫穿在整個產品的脈絡中,或者說是它的靈魂所在。

2、辨析文化壁壘與國際化

《騰訊月刊》:既然談到了人文,我們也在互聯網行業里發現了另兩個和文化相關的有趣現象:第一,我把納斯達克的2000多家公司都瀏覽過一遍,發現裏面的互聯網企業,美國是主導、中國其次,然後是日韓俄有幾個,包括歐洲在內的其它國家都比較少;第二,中、日、韓、俄等“強子文化國家”都有比較強勢的本地搜索引擎、IM企業,其它基本都被強勢的美國企業所主導,這裏不僅是政治因素,似乎主要是文化壁壘比較高。在這種現象背後,是否意味着強勢文化向弱勢文化擴張容易

Allenzhang:這種壁壘是存在的,我們正在做國際化,也發現我們往東南亞滲透可能相對比較容易一點,往歐美滲透難度就非常大。到底是什麼樣的原因?當然最簡單的辦法就是歸結為文化因素。從現象上說,強勢文化往弱勢文化滲透確實比較容易,比如Facebook、Google的產品全世界很多國家的人在用,確實代表着更先進的文化,代表着未來。

但是,從文化去思考太抽象,如果我們從市場角度去分析可能很多答案會更加清晰化。比如,互聯網在美國最先發展起來,它比別人早了10年,它當然代表了未來的互聯網發展方向。就像我們跑到印度去做,參照中國的發展,我們已經知道了它未來5年會是什麼樣的,我們當然可以大致預測它的產業趨勢——我覺得這是很重要的一個方面。

再舉個例子,為什麼中國目前在智能手機的一些應用方面是領先的?之前互聯網應用一直是美國領先,因為它的互聯網建設比別的國家要早,你不可能說我們還在撥號上網的時候做一個寬帶電影什麼的。但是在智能手機時代出現一些變化,以至於微信這樣的產品在國內反而能夠很快得流行起來。一個原因是,中國是一個以大城市為中心、人口很密集的地方,並且這種密集性可能導致了大家很容易追隨潮流,擴散特別快;相比而言,美國地大物博、大家都很分散,病毒性的效果反而弱一些;同時,它的生活習慣決定了人和人的溝通其實沒有我們這麼頻繁……這時候,彼此就是不同的市場,未必主要是文化因素導致的

畢竟做產品不是從文化角度出發,而是從需求出發,我們要用一些辦法了解歐美人的需求點在哪裡,知道了這個需求點再決定怎麼樣滿足他們。因為我們不可能從文化角度去滿足他們,但是需求是可以分析的。如果我們在一些國家不能做成功,我並不認為我們對他的文化不了解,我認為是對他的用戶不了解,對他的需求不夠了解

3、MSN為什麼關閉?

《騰訊月刊》:微軟的MSN服務要關閉了。不少分析認為,西方人特別不喜歡專門裝一個IM軟件用它來聊天,而寧可打電話或者用Facebook這種方式去溝通,這種使用習慣差異是否是導致MSN Messager、Yahoo Messager等不能成功的原因?

Allenzhang:我不這麼認為,任何產品的關閉,主要原因還是因為做得不夠好。對我們也是如此,我們一定沒有挖掘到客戶更強的需求,如果讓美國人都能用起來,那東南亞的人應該也沒問題,關鍵是挖掘定位需求。

就微信這類產品看,大家都在探索。我們和KaKao Talk、Line是一大類,但是每個產品的理念又是不同的,甚至差異很大。就像我們做朋友圈,這個其實跟Facebook有點接近,但是有自己的差異性,如果後面有更大的一些點,就會突出這種差異。我覺得最終產品能不能被市場接受,是這個產品所營造的氛圍決定的,你通過一系列產品特色告訴用戶你這是一個什麼樣類型的產品,他就會慢慢捲入進來。

4、互聯網應用的工具性與平台性

《騰訊月刊》:我們說微信是一個高效、低成本的溝通工具一樣,其實此前郵件列表、Telnet、BBS、聊天室、IM這些也是溝通工具,互聯網應用工具是在不斷進化的。進化過程中,會不會邊際效應遞減?推動微信向新的一個層級進化的動力是什麼

Allenzhang:溝通的本質是什麼?其實,不會有根本的答案。說到溝通工具,本質是為了什麼,也是很難解答的問題,這個會有點抽象。如果從純粹的工具層面上來說,你會認為現在的溝通其實該滿足的都滿足了。但是,人是越來越懶的,懶會推動科技進步,這種懶會導致我們希望這種溝通其實可以更簡單一些。舉個例子,現在用嘴巴去說話挺累的,最好能不說,最好我想說這句話的時候你就已經知道了,或者已經變成文字了,這肯定是人們需要的。

說到溝通工具的進化,我覺得可能要取決於技術的發展,新的技術會讓人的溝通變得更加高效。所以我們最近在關注像Google眼鏡這樣的東西,很希望把微信做到類似於Google眼鏡這樣的晶片里去,同樣是溝通,可能我還是要說話,但是我說話不用手去按住了,這樣又會輕鬆很多。如果我眨眨眼睛對方就知道我一個表情代表什麼,那又更輕鬆了。甚至有些廠商現在也在研究通過腦電波來控制手機或者外面的物體,這時候我們連手都不用動了——這些都是推動工具發展的動力。

但是這也仍然不是溝通的本質,我們還要去回答溝通的本質是什麼。我們有個版本說少發微信、多和朋友見見面,也是表達這樣一種反思。

《騰訊月刊》:還有一個問題困擾我挺久的,工具和平台是什麼關係?無論是Google、Amazon、還是Facebook都越來越平台化,越來越強大,但是仍然可以看到一些非常小的企業依靠一個優異的功能、作為一個工具從巨頭夾縫裡崛起,甚至可能會顛覆原來的格局。那麼,這些做工具的,是不是也註定要平台化、還是說“小而美”也能長期生存?微信一個很大的口碑就是,它極其簡潔、沒有什麼多餘的東西,微信的平台化演進會有什麼影響?

Allenzhang:其實,任何產品如果能夠做大,那麼它一定不會放棄這樣的機會。所以,我們看到很多小眾的產品,是因為註定它的市場就是小眾的、或者它不能做大,並不是故意想要做小,沒有人願意把應用做小。所以“小而美”會存在,有些人並沒有這麼多資源去做很大眾化的通用的產品,它在某個領域裏面去做,形態上看是小而美。

但是,如果微信我們不做成平台化、不做大,那我們就會死掉。因為你本身是個通訊工具,你必須要大,這時候大而全就是美的,否則它是病態的。

最近也有一些文章在說,微信功能多了,會不會變得越來越臃腫?

我覺得一個東西是不是很臃腫並不取決於它有多少功能,而取決於它的體驗——最終展現出來的,在體驗上是不是用戶覺得很臃腫。你一個新機器裏面看到裝了很多應用工具就臃腫,我就裝兩個應用工具就很簡單?不是這樣子,因為這是你需要的東西。你用起來是不是足夠方便,如果不方便那就臃腫,方便就不臃腫,是這樣一種關係。

我們做產品的人要做的是,最終用戶用的時候讓他覺得這個東西很簡便。這是一個技巧,你有沒有能力把非常複雜的功能最後變成了一個簡單的產品來給用戶使用。

5、IT是否由極客推動

《騰訊月刊》:我本人原來做技術但是做的不成功,但是有一句話比較認可,好的技術、IT是靠極客們或者黑客們推動發展的,他們喜歡鑽研。但是,現在有一個不同的趨勢,做產品增加了越來越多社會學的東西。小龍以前是一位卓越的程序員、現在是一位卓越的產品經理和負責人,你認為,現在我們的產品經理們應該具備一些什麼樣不同的東西

Allenzhang:我覺得這句話可能是誤解,說“IT是由極客來推動的”是不對的,IT一直都不是由極客來推動的,當然看你怎麼定義極客和黑客這些人。可能更通俗的定義是,極客喜歡鑽到技術裏面,並且不按常規來行動,經常會按自己的個性做一些事情的人。但這不是現實,現實是產品是商業公司在推動的

所以並不是說一直由極客在推動IT,其實這麼多年以來,我覺得產品研發的一些邏輯並沒有很大的改變。如果說有改變的話,就是現在比過去的分工更加嚴密一些:我當時一個人寫Foxmail寫了三四年,我做所有的事情,圖表也是自己畫的,連UI都是自己做的,也沒有什麼產品經理,因為你一個人要寫代碼,你要做光所有的事情,那時不存在這種分工。但現在不一樣了,在成熟的領域裏面,多數時候個人很難去跟一個大的機構去抗衡,不是不可能,但是非常困難。現在對於產品經理的要求其實更高了,因為現在的競爭更為激烈,之前個人都可以包攬所有的事情做,確實競爭沒有那麼激烈,可以充分發揮個人的能力。

6、優秀產品經理能否複製?

《騰訊月刊》:公司有很多產品經理,也希望大家都能提高到優秀的水準,但是優秀的產品經理是否能複製?我總是對這些東西持有很大的懷疑。小龍上次做了8個小時的分享,希望起到什麼作用?

Allenzhang:我挺贊同你這個說法,是很難複製的,所以我對各種方法論、成功學一直比較懷疑,我認為沒有一種方法論是說,只要做了A就可以得到B,你可以說如果你做了A更有概率得到B,但也不知道提高了多大概率。

《騰訊月刊》:所有人都希望找到捷徑,哪怕一個再複雜的公式它也是公式,他就願意去找這樣一些東西。我們觀察到,大多數互聯網企業同時做成功兩類產品的企業非常少,比如Yahoo做新聞,Facebook做社交。很多人說是DNA問題,但是,還是沒有真正解釋清楚。

Allenzhang:對,你很難找到一個能夠被重用的方法,這真的很難。對我們自己具體做的人來說,也並不是因為我們掌握了某一種方法才做到了什麼,這個可能要別人研究。

7、尋求團隊的內在驅動力

《騰訊月刊》:關於微信的團隊管理,會有一些“傳說”。比如,習慣晚上工作,或者說微信招人的時候喜歡招新人,等等,甚至於八卦化了。我們覺得,表象之內核心是微信團隊很有戰鬥力。現在公司提倡大公司平台、小公司精神,希望打造的團隊更具戰鬥力,您在團隊建設方面有什麼樣的觀點?

Allenzhang:一定是保持小團隊,如果是大團隊我們可以把它拆分為幾個再小的小團隊,並且對每個小團隊充分授權,讓他們有很大的發揮空間,讓他自己去滾動。因為越大的團隊就越容易形成一個流程,一旦有了流程就把所有的人束縛住了,所以把團隊拆小並且少一點流程,能夠把大家的主動性、积極性發揮出來。

互聯網的很多東西不像工廠生產,流程定得越好越不會出錯。對於一個互聯網產品來說,我們自己都不知道兩個月以後的版本會是什麼樣的,因為這2個月我們對這個領域的認知又會提升很多,所以不能拋開兩個月的提升不考慮。這剛好跟流程相反,往往我們會發現一個大公司反應速度比不過一個創業型小公司,也是這個原因,可能就是因為人多了以至於流程化、僵化了。

《騰訊月刊》:這可能有點跟常識相反。傳統上總說管理、流程、KPI,我們不說這些詞,因為這些詞有時很討厭。但是,一堆人要在一起共同做事情,不可能每個人都有那麼強的事業心,這時候內在的驅動力是什麼

Allenzhang:有一個目標或者願景挺重要的,所以我一直不提倡用KPI來驅動。KPI當然是一個很好的定量指標,但是內在驅動一定是來自精神層面的東西。

比如說,我們想做一個偉大的產品來取悅於自己,這樣的念頭會傳達到團隊的每一個人,會覺得我們的工作並不只是為了這份工資,我們還是在做一些讓我們有成就感的事情。這樣的驅動我覺得會比責任或者說要求來得要好,並且它是會感染的,它會讓整個團隊感受到。

《騰訊月刊》:談到這個話題我又想到第一個問題,大家聽到汪峰那首歌,表面看是諷刺抨擊社會,但是我覺得他是有追求的一個人,因為他要那麼多信念才能活下去,所以不斷去尋找生存得理由、或者自己應該去追求的東西,搖滾的內在動力來自於一些不滿。

Allenzhang:其實你說的非常對,內在動力一定來自於對現實的不滿。為什麼我放汪峰的歌?其實換成汪峰的任何一首歌都可以,這首歌並沒有特別的含義,因為他的歌主要是搖滾風格的,搖滾樂都是反抗的、體現對現實的不滿,要知道這種不滿和反抗是最有生命力。不滿意才表示你很有活力,很有生命力,如果什麼都滿意了、滿足了,那已經變成很平常、平庸的狀態了。

8、互聯網行業的“垄斷”

《騰訊月刊》:雖然大家都在倡導自由競爭,但是我們看到各個產業都在不斷地由少數企業所主導控制。包括像Google這樣的公司,它本身是非常追求自由的,但是最終在搜索方面形成了近乎垄斷的地位。這裡有一個悖論,因為強者才能生存下來,市場會失去某種多樣性,失去了多樣性會不會反過來對創新是一個很大的束縛

Allenzhang:我覺得,現在的世界比起以前來說多樣性反而越來越豐富了。我們看到,有些產品能夠在某一個領域裏面一家獨大,別的產品幾乎沒有辦法進去生存,但是這隻是按照一個產品的種類來對比。

《騰訊月刊》:看起來應用是這樣,如果從生態上看呢?比如說手機OS就是Android、iOS為主,誰佔據這些最基礎的生態鏈誰就掌控了未來?

Allenzhang:從用戶角度來說可能會覺得這樣很好,除非有另外一個更好的東西能夠取代它。另外,我覺得商業社會是動態的,沒有誰說它垄斷了就一直可以垄斷下去,它大了就一直可以大下去,總會有新的東西又冒出來取代它,我覺得這種動態是挺好的。這是一個過程,但並不是一個絕對的形態——用自然界來對比的話,這是一個很健康的、自然的過程。

來源:中國企業家網