我想思考並回答如下幾個問題:(1)互聯網老二是否可以打敗行業老大?(2)互聯網老二如何才能打敗行業老二?(3)投資併購該如何幫助行業老二?(4)在線旅遊行業競爭形勢如何?(5)藝龍應該採取什麼樣的方式打敗行業老大?

我的一些想法未必正確和成型,對於行業和公司的看法亦是個人的見解,不代表任何利益主體,目的僅是拋磚引玉,還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯網行業老二是否可以打敗老大?

1.先擺事實:絕大多數行業老大都不可打敗

我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們,老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理,我發現在這21個細分領域中,絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。僅有的幾次超越是:360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中,目前看來,這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯網總是充滿奇迹)。

但是我們需要重新釐清互聯網老二超越老大,實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待,因為不同階段競爭形勢不同,老二超越老大的概率也大不相同。

按照產業演進理論,產業的演進呈現出四個明顯不同的階段:

第一階段——初創階段:市場集中度低,市場處於萌芽期,空間大,增長快,企業忙於跑馬圈地,集中度很低,行業龍頭未出現,各個企業的市場份額均在10%以下;

第二階段——規模化階段:部分龍頭企業出現,規模具備一定優勢,市場資源向其匯聚傾斜,其他企業在某一領域內開始專業化,龍頭企業的市場份額可能達到30-40%;但老二、老三與老大的差距並不十分明顯;

第三階段——集中階段:市場集中度大大提高,成功企業發現它們最有競爭力的區域,CR3超過70%,龍頭企業地位基本穩定,市場份額超過50%;老二被甩開的距離加大;

第四階段——平衡階段:產業集中度上升到90%並達到平衡;行業梯隊基本形成,老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看,互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購來看,其基本沿襲了上述的產業演進路徑,便不過多贅述。

需要說明的是,互聯網老二超越老大,是應該分階段來對待:

在初創階段,由於老大的優勢不明顯,故而群雄逐鹿中原;

在規模化階段,老大嶄露頭角,老二也心有不甘,通過一定的創新和運營上的改進,是有可能超越老大的(例如美團);

在集中階段,老大的地位基本鞏固,老二可能心有餘但力不足;

在平衡階段,市場的格局基本形成,各公司都守自己一方領土,相安無事。

上面所列21個細分領域,目前基本處於了集中或平衡階段,因而老二超越老大的案例並不多。但在行業的初創和規模化階段,老二超越老大的概率則要大的多。較為經典的超越案例包括:淘寶打敗ebay;開心網一度超越人人網。

2.后講道理:互聯網老二的非死不可

互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了,成為老大似乎成了魔戒,所有人都夢寐以求。

關於互聯網老二非死不可的道理,雪球創始人方三文已經敘述詳細,在此引述:

方三文認為,互聯網的護城河有三:

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反覆訪問,一旦反覆訪問,便成了自有用戶;

二是用戶關係,就像上面所說,如果有了用戶,沒有關係,用戶只會在需要你的時候才想起你;

三是UGC。用戶創造的內容越多,他在這個網站上投入的虛擬資產越多(內容+關係),當用戶創造的內容到了一定程度后,其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站,重複訪問網站的可能性大大提升,這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

基於這樣的良性循環,互聯網老大便犹如一個龐大的黑洞,就像滾雪球一樣,越滾越大。所以,方三文認為,真正的互聯網公司一定是垄斷的,垄斷帶來的結果就是老 二沒有前途,非死不可。近日,傅盛也在關於facebook收購whatapp的文章中表達了,互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯網公司基本可以分為五種基礎類型:信息型互聯網(比如新聞門戶)、工具型互聯網(比如安全)、交易型互聯網(电子商務)、用戶產生內容型互聯網(例如論壇、)、關係型互聯網(SNS等)。這五種類型相互搭配,又構成了其他模式。

無論哪種模式,主要的盈利模式不過:廣告、增值服務、交易傭金、會員費(license fee)等幾種。

無論哪種盈利模式,衡量一個互聯網公司利潤水平的,核心不過幾個關鍵指標:用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入),用戶獲取成本、 用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對於任何一個公司來說,要賺取更多的利潤,無非是盡量提高前三個指標,盡量降低后兩個指標。

互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點,導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨着規模的不斷增加,被不斷的降低,從而留出來更大的利潤空間。

因此規模越大的公司,其收入的來源越多,收入的規模效應越明顯,而費用成本的分攤卻越低,從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說,為什麼互聯網老大極具投資價值。

然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過於絕對:一是老二非死不可可能是一種無限長的結局,就像說人終有一死;二是即使老二非死不可,老二依然具有很重要的價值,這種價值可能在於其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上,我們也許可以認為,在行業集中、平衡階段,行業老二超越老大十分困難。

二、行業老二如何超越老大?

1.繼續擺事實:

上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例,繼續列述一些(未必完全是老大,也有可能是老二、老三被超越):

2.接着做總結:

上文列了為數不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業龍頭),我們基本可總結出來在不同階段,老二們超越老大的方式:

總結起來,我認為,互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種:

一是差異化生存:或是聚焦,選擇一個相對細分的市場,集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟,尚未被巨頭重視,但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。但前者 也許能幫助老二在行業中立足,狹縫中生存,但也許可能很難打敗龍頭老大,因為該市場依然在巨頭的覆蓋範圍之內,一旦老大轉過身來,老二將會面臨巨大的壓 力;後者要想成功,一則是該領域確定具有巨大的市場空間,二是老大遲遲不重視,或者等到重視時,其已經不具備進入該領域的優勢了。

二是優化運營:優化運營,改善用戶體驗,提高信息化能力,優化決策機制,形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化,練就的是企業 內功,比如美團,能在團購領域熬成老大,運營是其王道。運營是慢火熬湯,是基因,只有在企業發展早期便積澱下來,才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更 適合馬拉松,路遙知馬力,是慢慢積累量變到形成質變,適合在初創、規模化階段使用。

三是激進的推廣:老二們要超越老大,恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛葯。比如百度地圖的推廣,是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身後(不 是老二超老大,是老大遠遠甩開老二),也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來,老二們要超越老大,需要依靠激進的推廣手段,要不就是自己錢多,要不 就是富二代,有個好爹。

四是破壞式創新:我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是,在初創階段和規模化階段,當大家更多拼內功時,老二採用連續性創新也許有機會;但在集中階段和平衡階 段,連續性創新是老大們保持領先的方式,破壞性創新才是老二們應該採取的方式。除非老大們打了瞌睡,犯了錯誤,否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大,似是不可能。

五是收購:這是一個破壞行業平衡的重要武器,在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。後文詳細敘述。

六是跨界:最近幾年互聯網領域最大的特點,可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機,阿里巴巴從支付寶到餘額寶,樂視從視頻到影視到電視……我覺得,打敗 QQ的不是下一個QQ,打敗支付寶的,也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業,而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新,已經 成為了互聯網顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1.產業整合的效率要遠高於運營管理層次

我覺得,企業競爭可分為兩個層次:一是運營管理層次;二是產業整合層次。運營管理層次是企業的基礎,對公司起到的是穩根基、提效率,其效用可能是10;產業 整合層次,是企業戰略的調整、布局、優化,是企業由量變到質變,其效用可能是100.而產業整合層次,離不開資本的支持。產業整合與併購對行業帶來的影響 是裂變,引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關係的變化。

2.什麼樣的公司具有較強的產業整合能力

我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在於三點:一是管理團隊具有極強的產業整合觀;二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機;三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢,進而進行企業的微觀布局,進行縱橫聯合, 是企業家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊,他們對於中國汽車產業鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

我們可以將企業治理結構分為:一股獨大型、精英團隊型(核心團隊佔大股)、群龍無首型(股權極度分散)、當家不做主型(職業經理人)。前兩種治理結構中,由 於所有權和經營權的結合,導致管理層具有更強的動機,也具有更高的決策權從事併購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

企業併購所需資金由於金額巨大,大多數均來自於股權或槓桿融資,企業只有在擁有充足的低成本資金情況下,才有足夠的彈藥進行大宗併購。而充足的資金來源有三 個前提條件,一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付,稀釋后,依然能保持自己的控股權。

3.行業老二應該如何進行產業整合

對於一個志存高遠的公司來說,它的第一策略是產業整合策略,其次才是產品創新戰略。

產業整合策略在兩個層面進行,橫向併購同業,獲得市場份額,提高行業話語權,提高規模經濟;縱向進行產業布局,打通產業鏈,提高產業鏈效率,形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合,形成產業集中與產業整合,形成覆蓋式的競爭力。

對於行業老二來說,我覺得其併購策略可以從如下角度入手:

一是一定要出大招,做能改變行業格局的大併購;只有這樣才能打破原來的利益格局,讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽着鼻子走,要想辦法繞着老大玩。

二是有所守,有所攻。守是擴大自己的市場份額,守自己安身立命的根本,鞏固自己的老本行;攻是攻擊競爭對手的弱點,整合未來的市場增長點,整合產業鏈;

三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。對於新的細分市場的項目、採用新模式對現有模式有較大挑戰的項目,要採取多投數量少投金額的方式,尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業老二和老三合併,老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產業鏈進行了整合,老大單打獨斗也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS,阿里巴巴收購高德地圖等,都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

以在線旅遊行業為例,我在去年曾經梳理了近500家在線旅遊類項目,按照新業務領域、新商業模式等維度,將其分成了近40個子行業,按照重要性(市場多大、 是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞 肋、刺蝟、羊羔、河豚四個象限。

我覺得,這些分類同樣可以適用於其他行業老二的併購策略。作為行業老二可以對於雞肋和刺蝟項目置之不理,但對於羊羔類項目應該立刻吃下,盡量控股;對於河豚類項目則可以參股投資,靜觀其變,待到合適時候再吃下。

4.一個產業整合案例

我們從樂視網的發展來看,樂視網目前市值420億,市盈率215倍,2012年收入11.67億,凈利潤1.9億;2013年前9個月,收入13.65億,凈利潤1.7億。預計2013年全年收入18億,凈利潤2.5億元。2.5億元的利潤,支撐了400億的市值。

目前,樂視已經不再是一個單純的視頻網站,其已經是中國前三大電影公司,其樂視TV銷量超過120萬台,盒子超過90萬台。

通過資本的布局,樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈布局,而每一次戰略併購,其股價都響應極大提高,提高了其併購能力。然而,2年前,我們誰也沒想到今天樂視的局面,我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂視的併購戰略基於上述三個基礎,一是樂視具有一定的市值規模,能支撐其完成大宗併購,二是二級市場估值要遠高於一級市場,三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一,導致決策的一而貫之。

市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式,但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤,並不熟悉市值管理與產業併購。樂視的策略給了我們很大的啟發,給我們上了一堂生關於公司如何利用資本,如何進行有效的市值管理,促進公司的戰略布局和轉型的實戰課。

四、在線旅遊行業的競爭現狀

我們必須要認清旅遊行業的幾個事實,承認幾個現狀:

一是機票、酒店領域的競爭已基本處於集中化階段末期、即將進入平衡階段:

機票領域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定;酒店領域攜程老大位置牢不可破,藝龍老二的位置也基本確定,美團、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊式跟進,目前酒店OTA領域的創業者已經很少。

二是在線旅遊的戰火已經在朝門票、火車票、郵輪、度假、租車等領域燃燒:

顯然機票的戰鬥早已熄火,酒店的戰鬥基本進入尾聲,勝負已分,度假的戰火還有得打,門票、郵輪、租車、火車票的戰火則即將燃起;

三是大量的創業者湧現在出境游、周邊游等新的細分領域:

我認為,創業者是敏銳的市場風向標,大量創業者的湧現於出境游、周邊游、門票等新的細分領域,也有很多創業者採取新的模式,如限時特賣、P2P等,意味着這些領域未來3-5年會成為行業的重要組成部分;

四是在線旅遊正由單業務競爭轉向全產業鏈競爭:

攜程在機票+酒店業務牢不可破的同時,通過資本戰略,在移動酒店、短租、租車、攻略、海外旅遊等領域落子布局,又在門票、郵輪、簽證等領域投入大量資源;去哪兒在酒店、攻略、當地人、門票等新業務領域也加強布局。

在移動端,由於APP的下載需要成本,因而用戶會更傾向於提供更多可靠服務的APP。一站式的服務將是未來的主流,而不同於PC端的專業化定位。

無論是從消費者的用戶偏好來看,還是從各家公司財報來看,多業務線條看起來更受消費者歡迎,也同樣能分攤更多的成本,降低費用率。

五是各公司在移動端的酒店競爭基本處於同一水平,藝龍並無明顯優勢:

2007-2012年之間,由於攜程的瞌睡,藝龍曾經獲得了一定時間的追趕機會。但隨着攜程的醒悟和牛人的回歸,在移動端藝龍的競爭優勢並不明顯,攜程、藝龍處於同一起跑線上,而與美團相比,甚至在用戶體驗、後台操作等方面,藝龍還存在一定差距。

六是藝龍在在線旅遊領域的老二地位危險:

藝 龍一直以來被認為是在線旅遊的老二,但目前隨着去哪兒的上市,從市值來看,老二地位已丟,途牛、同程等公司雖未上市,但其估值未必目前低於藝龍。;從業務 規模上來看,在酒店領域,美團、去哪兒緊追其後,壓力很大。根據最新的財報,2013年Q4,藝龍的酒店間夜量是攜程的58%,環比下降8個百分點。

綜合起來,我總結在線旅遊目前的行業特徵是:機票+酒店領域進入集中化階段末期,市場格局基本確定;移動端酒店各家基本在同一起步線上;新業務領域百花齊放、蓄勢待發;競爭對手或全力以赴新業務或投資布局,產業鏈布局成為其競爭策略。

基於前面的分析,在線旅遊領域目前在酒店、機票領域的競爭格局基本確定,按照本文第一部分的觀點,在該階段,老二打敗老大的概率是很低的。

當然這隻是經驗和假設,市場總是存在極大的不確定性,所以未來如何也不能下定論。

五、 藝龍該如何打敗行業老大?

我們前面總結了互聯網老二打敗老大的幾種方式:一是差異化生存;二是運營;三是重金推廣;四是破壞性創新;五是併購;六是跨界。

我覺得,第一種方式,差異化生存,在2007-2012年期間,藝龍壯士斷臂,專註於酒店業務,重心由呼叫中心轉向PC,由於攜程的疏忽,頗為奏效,但自2012年下半年開始,隨着攜程的醒悟,效果看來在下降。

但不可否認的是,未來酒店領域依然存在很多的創新機會,比如入住的方式、營銷方式等方面,如果藝龍抓住了,或許未來存在新的機會。

第二種方式,運營方面,因為運營是文火熬湯,靠的是時間的積累,積累的是量變,我們可能需要很長的時間,才能從量變積累起質變。然而由於在線旅遊競爭格局的瞬息萬變,留下的時間機會可能並不多。

第三種方式重金推廣,過去幾年藝龍嘗試過,取得了一定效果,但取得良好效果的前提條件是競爭對手沒錢或不跟進,如果跟進了且力度比我們更大,效果則會大打折 扣;當然第二種方式還有一個,就是免費獲得流量,然而天下沒有免費的午餐,除非爹媽給孩子無私的愛,就像百度愛去哪兒一樣。或許如果能找一個有錢有流量的 乾爹,如騰訊、阿里,或許會是不同情況;

第四種方式,破壞性創新,可能有機會,但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮,比如宣布OTA免費,完全徹底的打破OTA模式;或者需要有一個創新的土壤和氛圍,能創造出極牛逼的產品。就像360一樣,有了安全衛士,能搞出安全瀏覽器,能搞出360手機分發;

第五種方式併購,可能是機會最大的,但我前面提到三點,一是要盤子大,二要市盈率相對一級市場有價差,三是要所有權和經營權相結合。

第六種方式跨界。將藝龍的現有優勢運用到其他領域,或許某一天藝龍是否能成為國內最大的短租公寓運營商、成為國內最大的租車服務商、最大的旅遊度假地產運營商、最大的智能門鎖、最大的PMS、最大的旅遊保險……