在線旅遊行業攜程、藝龍、去哪兒市場格局則已進入尾聲,未來在線旅遊格局已經明確。盈利門坎不斷提高的背景下,攜程下一程:酒店、度假雙箭頭戰略;藝龍下一程是:專精酒店進退兩難;去哪兒下一程:需從落後趕追的成本陷阱突圍。本文希望對大家有所幫助。

2013年度財報見微知着

近期攜程與藝龍先後公告財報,2013年攜程凈利潤為9.98億人民幣(以下同),逼近歷史高點,上次高點為2011年,凈利潤為10.84億元;藝龍則為凈虧損1.68億元創下歷史新高,前次虧損高點發生在2008年金融海嘯,虧損為7659萬;去哪兒上市以來第一次的年報則為凈虧損1.87億。三巨頭所公告的2013年財報,高低懸殊,證明細分市場第二業者幾無生存空間。2014年雖然才逢開局,價格戰正進入中局,市場格局則已進入尾聲,未來在線旅遊格局已經明確。

2013年凈利潤 歷史最大虧損 歷史最大盈利

攜程 9.98億元(凈利) 未虧損 10.84億元(2011)

藝龍 1.68億元(凈損) 1.68億元(2013) 0.39億(2011)

去哪兒 1.87億元(凈損) 1.87億元(2013) 未盈利

觀察點:盈利門坎不斷提高

激烈的競爭不斷提高在線旅遊企業虧轉盈的門坎,最經典的範例的是10億元這個数字。藝龍2013年的傭金收入首次達到10億元量級,推估流水超過100億,這個裡程碑卻被市場冷淡以對,原因在於虧損太大。對比競爭對手攜程,攜程在2009年已達到這個量級(9.41億),而該年獲利6.67億。當然這樣的對比不完全精確,攜程還其有它產品線,但是酒店業務的傭金率一向最高,沒理由不盈利。

價格競爭的強度凸顯了兩個難解的簡單習題:一是經營效能(成本面),用一個雙方都有公告的服務人員數據對比,如果計算服務人員的單位成本,(營業成本(Cost of Revenue)/服務人員總數),會發現攜程年均服務員工成本是95,210元。藝龍則是152,807元,藝龍的成本比攜程高60%。基於經濟學,雙方都有動機以最低的成本僱用最熟練的員工,那麼高成本或許來自於無法改造的企業基因。

另一是產品結構(營收面),雙方都沒有公告酒店業務的產品結構,但合理推估,在酒店價格金字塔中,藝龍並沒有辦法在專精金字塔底層經濟型及低星的團購酒店后,有效深入高星級酒店,放量增長,因此跨不過轉盈門坎。攜程與去哪兒在四季度出票量都接近1500萬張,但一盈一虧,也體現了盈利門坎不斷提高的現況。

門坎提高的原因,籠統的說是起因於價格戰。深入的說,是由於領頭羊與競爭者在經營效能與產品結構的差距太大,領頭羊只要有意犧牲1%的營業利潤率,進行包括價格、技術、產品的改良性投資,就很可能讓不能不跟進的競爭者降低2%甚至更多倍的營業利潤率,被推入虧損深淵。

攜程下一程:酒店、度假雙箭頭戰略

在線旅遊不是能讓攜程躺着數鈔票的世界,競爭者風起雲涌,稍有不慎,市場份額如逆水行舟,不進則退。分析財報電話會議,推估攜程的戰略,應是基於在線旅遊的增長率,與時間賽跑,聚焦在酒店與度假兩條產品線的擴張。

1)戰略奠基於市場增速:在高利潤率與高增長率之間,攜程顯然選擇了高增長率。攜程近年奉行的價格競爭戰略,可說是基於在線旅遊市場的年複合增長率(CAGR, Compound Annual Growth Rate)而定。基本假設是:在線旅遊市場若維持30%以上的增速(CNNIC,《在線旅遊市場發展趨勢白皮書》),任何企業只要價格、服務、產品數能做到平均水平(特別是價格),理論上至少要有30%左右的年增長率。這個戰略經細化,也為中國的細分市場門坎定了調:在攜程進入的細分市場,攜程有能力將價格戰對利潤率的影響做到同業最低,如果市場競爭趨於激烈,未來很可能是第一名盈利賺份額,第二名虧錢賺份額,第三名虧錢后連份額都沒有。途牛與同程紛紛表示要在巨頭注意前做大,其實也反應了攜程這個戰略。

2) 酒店仍有擴張契機:2013年四季度攜程的酒店間夜増速(55%)與傭金(6.42億)雙雙突破淡旺季因素,環比超過第三季,這是個重要的信號,代表攜程在酒店領域漸趨主動。根據日前媒體,攜程成立了大住宿事業部,收編松果與途家,可以推估,攜程在深耕酒店金字塔后,會向下拓展客棧與民宿,同時一併整合類酒店的度假租賃市場(加入圖一的虛線部分),這兩塊市場目前還沒有規模盈利的例子。2015的挑戰就在於是否可以順利擴大基本盤,並站穩深耕。

3)與大度假市場競時賽跑:中國酒店領域創業機會已微,但大度假領域仍處渾沌。近期豐沛資金此起彼落進入度假的細分領域,APP創業群雄並起,也可以看出資金希望在巨雄崛起前掌握交易籌碼,用流量換取退出。近期攜程所公告的途風、蟬遊記、一嗨、易到投資案,無一不位於這個範疇。這塊還在早期的大度假市場蛋糕,能切分的領域太多,特別與目的地高度相關的門票與用車,會是基礎中的基礎,因此近期戰況仍頻。攜程投入邏輯類似圍棋棋盤的矩陣方式,先在重要地方佔有據點,與時間賽跑,靜待後續整合。這方面對於產品整合與團隊執行力要求很高,若只是財務投資就可惜了。如果能成為領頭羊,未來傭金應有與酒店傭金等量齊觀的潛力(2013年攜程酒店傭金約22億,度假傭金約9億)。

藝龍下一程:專精酒店進退兩難

藝龍現況是眼看酒店市場不斷蓬勃發展卻吃不到獲利,但下一個要面對的挑戰很快來臨,專精酒店之後,也必須為All-in的後果買單。

1)由繁入簡易,由簡入繁難:專一於細分市場是不可逆的旅程,撤守次要產品線,縮小一站式服務產品線專攻細分市場容易,但是從細分市場轉回一站式服務太難,要在產品、價格、服務做齊,樣樣都是成本,重新培育出競爭力還要時間成本,用金錢換取時間還是成本。藝龍近期推出了火車票業務,可以作為後續觀察指標。

2)移動投資無着力處:用投資快速增強移動端的戰力是正確的抉擇,藝龍宣布以1億美金投資旅遊移動應用。難度不在於現金少於對手,在於藝龍聚焦酒店,但酒店細分市場的無線應用被證明難以形成規模,無論是米途(藝龍投資)、酒店控、今夜特價酒店、快捷酒店管家,都無法因應注資快速擴張規模。藝龍有錢卻沒有好的酒店應用可以投,非酒店應用又難以跟本業形成綜效(Synergy)。

3)夢醒時分、下家難尋:藝龍讓Expedia有機會為美國資本市場造個很好的海外夢,以2013第三季度來說,藝龍的APP下載量3,500萬,佔Expedia整個集團(Expedia、Hotels.com、Expedia Affiliate Network、Egencia、Hotwire、藝龍、trivago、venere)8,000萬的43%以上(四季度未公告Earnings Infographic);藝龍四季度740萬間夜則佔總集團間夜3,710萬間夜約20%,間夜同比増速48%也高於集團均増速25%。作為已在Nasdaq上市的成熟公司,藝龍每季不斷虧損,對母公司來說絕不理想。如果有一天故事不被重視了,相信Expedia早已考慮到了覓將僵局,換新CEO主攻酒店蕭規曹隨固然不會改變現況;若要讓新CEO重建產品線,成本還是天文数字。目前看來,必須更改定位才有生機,比如Travelocity將運營歸由Expedia統籌或許是一種方式;另外,如果單純看流量,相信也會有傳統旅游業者願意接下它作為一個在線入口。

去哪兒下一程:需從落後趕追的成本陷阱突圍

去哪兒原為媒體平台,已以酒店直銷及酒店團購半隻腳踏入OTA。試圖更全盤掌握盈利機會的同時,也必須承受OTA的高技術與高服務的投資成本,這些費用並非一次性,而是愈來愈大的常規費用。去哪兒在自願踏入成本陷阱后,如何在業務面有效突圍,是2015年前的最大挑戰。

1)機票能否成功漲價是關鍵:根據推斷,去哪兒在2013年四季度的機票出票量已與攜程等量齊觀,約1500萬張。接下來有個問題是,相同的票量攜程可以取得5.8億的傭金,去哪兒卻只取得1.6億的廣告收入。簡化的算式是,中間的差額4.2億是讓利給中小代理的傭金,去哪兒只要倍數提高廣告售價,可以瞬間獲利(不計客戶流失,若廣告收入增加250%,即增加2.4億,可彌補2013年1.87億的虧損)。但更合理的事實是,去哪兒上的代理有80/20法則,有80%的代理是低轉化率(高廣告點擊次數,主要獲利靠退改)的,但另20%的高轉化率的代理,因為量大,是有資格談更低費用的,過度調高點擊費用會對80%的代理產生致命的影響,若這80%的代理離開平台,會讓去哪兒更被20%的大代理牽制,這對去哪兒也是致命的。因此廣告的當前售價很可能已經是妥協后的結果。考慮到航司給的機票傭金率每年同比微幅下調,難以上漲,未來是否能成功漲價是關鍵。

2)酒店戰略需兼顧OTA與媒體定位:OTA式的酒店成長性是去哪兒的主要故事。四季度去哪兒酒店收入環比成長6.6%(5340萬元),但間夜量環比下降21%(430萬間夜),低於攜程(環比增長4%),雖然環比衰退符合旅遊行業的淡旺季規律,但是這體現了與攜程競爭,去哪兒似乎更傾向高利潤而非高份額,這樣的戰略是否來自強化自簽酒店、是否延續,值得觀察。近期CPC競價排名是去哪兒的重點業務,但酒店直銷背後代表的巨額CPS傭金也不容忽視,去哪兒必須兼顧OTA與媒體定位,將兩種模式分流到不同需求的代理,避免在2015年前一直搖擺於高利潤與高份額戰略之間。

3) 移動應用是終極的供應商博弈:移動端一樣是去哪兒的未來。與同業一致,去哪兒移動的轉化率是比Web高的,但移動上的每千次查詢收入190.8元卻低於Web的557.7元很多(依招股說明書,新信息未公告),推估出現倒掛的邏輯在於,移動的SaaS模式屬站內交易,攔截了客戶在代理進行交叉消費的可能,只好以低價減少抗拒。如何將移動應用做成即便是飲鴆止渴,代理也必須使用,是去哪兒在移動時代面臨的難題,如果可以做到讓代理放棄堅持,這部分的漲價很可能比Web更容易。但從更宏觀的角度看,移動端的產品仍然會控制在攜程價格戰的主旋律中,增收不增利的被動現況仍須突圍。

攜程、藝龍、去哪兒的競爭態勢,已為中國在線旅遊市場格局定調,這樣的格局可能會延續到2015甚至2020。當然細分市場並非別無機會,而是說客觀環境已不提供落後者趕超的機會。但對云云創業者來說,在巨頭進入前,通過耕耘細分市場尋求收購退出(特別是度假領域),還是相當有效的經營方式。

來源:i黑馬