目前國內百貨企業採用的“O2O”模式,無論從運營重點還是概念本身,都比較具有中國特色。而在美國,類似的運營模式,通常採用的概念是“全渠道零售”。儘管字眼上有所差異,但從運營層面來看,二者沒無本質差別。

國內O2O運營都怎麼玩?

目前國內已經有不少百貨企業開始了“O2O”實驗,從這些案例中大致上可以總結出兩個特點:

第一,基本上依賴於阿里或者騰訊的產品(目前還不能稱為解決方案),核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定。包含的運營內容通常為:優惠、導流、移動支付、會員及管理,後期會延伸到CRM管理、數據分析、會員精準管理,但仍然注重於市場營銷層面;

第二,所有的案例中提到的核心O2O體驗,在應用場景方面都依賴於平台化的產品,在自然和常識性的體驗設計方面有局限性。

為了進一步理解這些特點,可以來看看國內百貨典型的兩個應用場景:

場景之一:以移動支付產品為核心的業務設計。

這個場景通常是由移動支付企業提供一個優惠或者返利的補貼,商家提供一些商品和運營環節的支持,雙方共同進行營銷和宣傳。當顧客在實體店鋪內決定購買某一商品后,將拿着導購手開的交款小票到收銀台,在支付時選擇某種移動支付。當然做的好一點的可以在專櫃支付,但國內百貨主流模式為聯營,為了控制“跑單”,基本上都是統一收銀。

這個場景最大的問題就是並沒有明顯提高業務效率,當優惠和活動結束以後,因為不是自然和常識性的體驗設計,往往很難持續。

場景之二:虛擬商品牆二維碼購買業務設計

這是一個相對閉環的業務設計,實體店鋪將一些促銷力度比較大的商品組合後放在虛擬牆上,並生成二維碼。顧客在掃二維碼,完成移動支付(這個場景下移動支付就是符合常識性的環節)后,需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提,則要到專櫃出示已經支付的憑證提貨。

這種方式的麻煩在於:專櫃如何驗證?這必然需要在專櫃配備移動終端或者固定終端設備,以及相應的後台系統。也可以安排在客服統一提貨,或者把這些促銷商品集中在一個特定的櫃檯,但這個運營細節的成本和業務流暢性都不是很理想。如果選擇快遞,這個場景變得很有意思:為什麼不通過網上商城購物?而是跑到實體店來折騰這麼一下。更主要的問題在於這個購物場景的設定,不符合消費者在實體店的消費習慣和真實需要。同時,用於推廣的商品只是在搞活動的時候才推出,難以形成持續業務。

而如果百貨企業把這些促銷商品持續用於虛擬牆二維碼銷售,就非常類似部分傳統百貨擺在入口的“促銷花車”一樣,是一種非常有害的經營舉措。因為促銷商品應該沿着實體店動線布局以引導客流在全店瀏覽,這也是零售經營的常識。

美國百貨企業是怎樣設計全渠道業務的呢?

如同他們的普世價值一樣,北美任何行業在做一件事情的時候一定會把“常識性”放在很重要的位置上,百貨企業也不會例外。在設計一個創新體驗的時候,企業都會充分考慮消費者最自然的狀態是什麼,而不是以強迫改變某種習慣為出發點。

如果有機會走進位於紐約Herald Square的梅西百貨,體驗一下他們在部署IBEACON后的應用場景,就會比較理解“自然”和“常識性”的含義了。

處於IBEACON這種基於藍牙的室內定位解決方案第一階段,消費者目前可以體驗到的場景不是很多,但非常實用。

進入門店后,消費者將被提示開啟APP並完成雙向確認的簽到(這個環節是尊重消費者隱私的核心步驟),然後入口的傳感器會推送本店促銷信息以及电子優惠券等。當進入瀏覽動線后,經過每個區域你都可以從你的智能手機APP中瀏覽到附近區域商品的促銷情況和查詢進一步的信息,例如評價、商品原材料和價格比較等。而這個步驟,自然的就可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體,完成了渠道間的無縫轉移。

接下來基於該技術的體驗將會逐步深化。在支付方面,顧客將可以在完成購買選擇后自行掃商品上的條碼,通過移動支付完成,也可以在設定的一些有人或無人的收銀點通過傳統方式或者非接觸电子錢包支付。在購物體驗和管理方面,顧客可以提前通過APP設定自己的關注商品和一些提示信息,當進入實體門店后將得到相關的信息。例如設定了“晚裝”,進入門店和經過相關商品的時候,都會得到精準提示以及相應的促銷信息,甚至是針對特定消費者的特殊折扣或者电子券……

總體來說,截至到目前的狀態來看,北美運營的核心是圍繞“商品”進行,很“自然的”的採用新技術,提高消費者的體驗為目的。國內O2O運營的核心是圍繞“營銷活動”,通過優惠或者电子券的形式,以改變消費者的某種習慣和客流路徑為目標。

美國與國內O2O運營體驗有哪些差異?

在美國,根據IBM在2014年最新發布的一項針對3萬名全球消費者的調查報告显示,消費者最關心的五項全渠道能力分別是(從高到低排序):

1、保證跨渠道商品價格的一致性體驗

這在國內是個有爭議的問題,最近看到有專家指出蘇寧業績滑坡就是因為線上線下同價。但這在北美是個常識性問題,如果消費者看到同樣一件梅西百貨的商品,在網上、實體店或者移動終端上價格不一樣,第一反應會是梅西百貨的系統出錯了!為了保證這個一致性,美國百貨企業也會為了營銷目的設定一些專供某個渠道的商品,但一定會避免同一商品不同價格的情況出現。

2、在實體店鋪發生顧客所需商品“缺碼斷貨”時,能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗

這是實體店中經常發生的場景,當消費者發現一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號,通常非常沮喪,而這又是百貨企業最常見的現象。全渠道背景下,消費者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存,然後通過快遞方式完成購物。雖然這個業務環節從消費者角度來看需求很大,但過去大多數美國百貨企業做不到,原因主要是成本問題。但全渠道下,由於虛擬渠道已經存在,使得配送調撥環節的成本得到優化,因此,部分百貨商已經開始支持這項服務。國內百貨企業絕大多數沒有實現單品管理,連起碼的庫存實時查詢都做不到,也就無法完成後續的交付過程了。

3、可以對各渠道訂單進行實時跟蹤的體驗

在這方面,國內的电子商務企業做得非常好,但百貨企業相對滯后,尤其在O2O背景下,跨渠道的業務邏輯更加複雜,對企業的技術開發和系統支持能力考驗更大。

4、不同渠道穩定的商品分類的體驗

美國百貨企業多數已經處於成熟階段,定位清晰,因此在品類管理方面非常謹慎,不會輕易拓展品類。即使面對互聯網和移動互聯網這樣的新渠道,他們仍然會堅持自己的經營特點,往“深”做,而不是往“寬”做。

5、能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗

美國百貨企業的連鎖規模相對大,因此可以很好支持這個體驗。國內百貨區域性特徵比較明顯,但在門店集中的區域,應該可以實現這樣的體驗。

中美O2O業務存在差異的原因是什麼?

形成這樣的差異的主要原因,可以從企業內外部進行分析歸納。

外部影響:二者O2O的推動力量不同

國內的O2O實踐的主要推動力量是互聯網平台。作為平台,其產品是普適性的,因此百貨企業在應用的時候,只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程。同時,平台作為一個獨立的盈利組織,需要考慮自己的戰略和盈利模式,很難兼顧到百貨企業的消費者體驗的深度運營層面。

而國外推動力量是百貨企業本身,因此出發點都會考慮到自己的定位、目標消費者、商品組合等特徵,圍繞提升消費者核心體驗為目標來開展全渠道銷售。同時,國外百貨企業大多數經過幾十年甚至上百年的考驗,經歷或無數次的周期和各種衝擊,非常明白零售是“圍繞商品開展的一項無終點為消費者服務的馬拉松運動”,因此每一項設計都會關注“可持續運營”和“可盈利”兩個基本判斷指標,營銷通常只是其中一個環節。反觀國內,國內傳統百貨由於最近幾年銷售下降比較快,盈利和生存壓力非常大,更需要“快”的解決方案,來迅速減緩顧客流失的速度。

最核心的原因其實來自於企業內部

長期的聯營制,國內大多數百貨企業已經事實上形成了商業地產運營思維,不關注商品的經營習慣很難被改變。在全渠道背景下,仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因為缺乏單品管理的技術基礎,只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理,去關注相對容易見效快的市場營銷環節。北美百貨企業絕大部分商品為自有自營,而且信息化投資和水平相對較高,因此可以基於商品設計全渠道的體驗。

營銷之外,線下零售的O2O機會在哪裡?

由於樣本為全球採集,本文列舉的IBM的調查報告提到的體驗重點,不一定構成對中國百貨企業行動的支持。但可以提供借鑒的是美國百貨企業決策的方法論——從消費者真正關心的問題入手,更多的通過常識性來判斷,而不是從百貨企業管理運營角度出發或者專家諮詢來解決。

在已經過去的“舊世界”零售歷史上,沒有一家零售企業是依靠營銷成功而保持基業長青的,這個規律不僅適用於美國,而且適用於全世界,當然包括有特色的中國。因此,百貨企業在獲得互聯網平台的流量支持后,更需要的是全業務鏈重點環節“內功”的全面提升,來保證客流沉澱和重複購買的運營指標。

作為全渠道關鍵節點設備——智能終端的普及,將使消費者在各個渠道中無縫跳轉的體驗成為可能。但對於國內的百貨企業而言,單品管理是前提技術,類似IBEACON的室內定位技術則是實現自然流暢全渠道體驗的關鍵技術。缺乏這兩個技術和相應後台系統的支持,任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

最後,仍將引用IBM調查報告中提到的一組關鍵数字作為本文的結尾:實體店購買比例從2013年初的84%下降到72%;“實體店試穿網上購買”行為的佔比已從2013年的50%下降到30%,意味着70%的消費者已經習慣直接在虛擬渠道完成購物,實體店鋪竟然連想當“試衣間”的機會都在逐漸消失。

來源:i天下網商