實行精益用戶體驗的過程中,你會發現它有一套核心原則。這些原則涵蓋了執行過程,協作,管理以及更多內容。遵循這些原則指導的團隊使用精益用戶體驗方法將獲益良多。在你的團隊開始實施精益用戶體驗時,這些原則能為你的團隊指明方向,將這些原則銘記在心,我將在本書的後面講述的精益用戶體驗過程。各個團隊具體狀況不同,你將不可避免地要調整精益用戶體驗過程來與你的團隊匹配,本章對這些原則進行了闡釋,這會給你的工作提供指導思路。

最後,如果你能夠把這些原則應用到實踐當中,你會發現你將改變了整個團隊文化。有些原則相比之下會產生很大的影響,同時推廣難度也更大,有些則是比較容易實施。不管怎樣,每個原則這裏都會詳細敘述,幫助你建立一個在協作性、跨職能性、實用性等各方面都很強的產品設計團隊,來更好地適應今天的現實狀況。

精益用戶體驗的三大基礎

精益用戶體驗有三大基礎,第一個便是設計思維

 

提姆·布朗是具有傳奇色彩的設計公司IDEO的首席執行官和總裁,他認為設計思維是“創新動力……直接觀察的人們生活中想要什麼、需要什麼,他們對特定產品的生產、包裝,市場營銷,銷售,和服務方式的偏好習慣……[設計思維]是一門學科,是用設計師的感受和方法將可行性的技術、能夠轉化為客戶價值和市場機會的商業戰略與用戶需求相匹配。”

在精益用戶體驗中,設計思維很重要,因為在一個能夠通過設計方法解決的商業活動里的方方面面都需要設計思維起作用。它給設計師在工作中提供權限和指導案例,打破了曾經的設計局限。設計思維也鼓勵非設計人員使用設計的方法來解決他們各自工作中面臨的難題。設計思維是鼓勵團隊中不同角色的人員協同合作,從整體角度考慮產品設計一個重要的基礎。

精益用戶體驗的第二個基礎是敏捷軟件開發。多年來,軟件開發人員已經使用敏捷開發方法來縮短設計周期,以連續的方式給客戶交付成果。雖然敏捷開發方法對設計師來構成一定的挑戰(解決方案將在第三部分講述),敏捷開發的核心價值也是精益用戶體驗的重點。精益用戶體驗將敏捷開發的四個核心原則應用於產品設計當中:

  1.  個人和互動勝過過程和工具。為了快速產生最佳解決方案,你必須調動整個團隊的力量,團隊內部要頻繁交地換想法。當前的設計過程和生產工具的約束阻礙了同事間相互交談的機會。
  2. 可用的工作軟件優於綜合文檔。每一個商業問題有着無盡的解決方案,每位團隊成員都可能會提出最好的方案。挑戰在於從眾多解決方案找出最可行的。通過快速建立可用的工作軟件進行分析,可以評估方案的市場適應性和可行性。
  3. 消費者參与勝過合同談判。與你的團隊成員和用戶建立對某個問題達成共識並提出解決方案。這種方式能夠創建基於共識的解決方案。那結果是什麼呢?更快的產品迭代,真正的參与產品製造過程,這些都是基於團隊對想法的驗證性認知。它也減少了對厚重的文檔的依賴,團隊中的每個人都參与到決策當中,這在從前通常都需要用書面形式進行溝通和討論。
  4. 計劃依據變化做出響應。精益用戶體驗的假設是,最初的產品設計是錯誤的,所以我們現在的目標應該是儘快問題出在哪裡。一旦發現什麼在起作用,什麼不起作用,我們會改進建議,並再次測試。這個來自市場的信息輸入使我們保持敏捷性,不斷推動我們在“更正確”的方向上前進。

 

精益用戶體驗的第三個基礎是由埃里克·萊斯創立精益創業方法。精益創業使用一個稱為“開發-評估-認知”的反饋循環,以減少項目風險,加快團隊建設和學習速率。團隊建立最簡化可行產品(MVP),快速交付,讓團隊成員儘早對產品其有一定的理解認知。

“精益創業的最初是倡導創建快速原型設計來測試市場假設,依據用戶反饋的改進設計,這會比傳統的軟件工程實踐速率高很多……精益創業過程通過增加與真實用戶接觸的頻率來減少資源浪費,因此需要盡可能早的進行檢測以避免錯誤的市場假設。”–埃里克

精益用戶體驗是將這種設計思想直接應用於產品設計實踐。

每個設計都是提出一個商業解決方案——一個假設。你的目標是盡可能有效地利用用戶反饋來驗證所提出的解決方案和可行性。要驗證每個假設,你可以建立用於測試的最基本的MVP,即最簡化可行產品。MVP不需要編寫代碼,它力求接近最終的使用體驗。從MVP測試中收集資料來改進設計思路,然後再做一次測試。

精益用戶體驗的做法是:精益用戶體驗一種旨在儘快展示產品的真實本質,通過協作和跨職能的方式,減少對設計文檔的依賴,着眼於建立對產品真實體驗的問題上達成共識。

原則

在本章的其餘部分,我將展示精益用戶體驗的一些原則。當你在實踐中實踐精益用戶體驗方法的時候,務必要牢記這些原則。將這次實踐精益用戶體驗的經歷作為一次學習之旅。通過使用這些原則,讓你和你的團隊發展保持在正確的方向上。

原則1:誇職能團隊

這是什麼?跨職能團隊是由具有多種學科背景的成員組建而成來創建產品一種團隊結構。具有軟件工程,產品管理,交互設計,視覺設計,內容策略,市場營銷,和質量保證(QA)學術背景的人才都應該被吸收在精益用戶體驗團隊之內。精益用戶體驗要求多學科之間實現高水平的的合作。他們的參与必須持之以恆,不能半途而廢,從項目開始的第一天直到項目的最後一天。

為什麼這樣做?多樣化的團隊模式顛覆了傳統的所謂的瀑布式的環環相連的設計方式。不同學術背景的成員在設計初期都可以針對每個想法提出自己的看法。團隊中鼓勵跨部門交流,以此帶動團隊效率的提升。

原則2:小型,專用,聚集

這是什麼?簡化團隊規模,保持你的團隊核心成員數量不超過10人。所有成員都要聚在一起,共同投入到一個項目里。

為什麼這樣做?小團隊的利益歸結為三個詞:交流,聚焦,和友情。規模較小的團隊更容易對項目階段,內容變更和新的認知保持流暢狀態。將團隊投入到一個項目中,保持團隊中的每個人都一直將其放在同一個優先級之上。團隊成員都聚在同一個地方可以讓同事之間的良好關係迅速建立起來。

原則3:項目進展=成果,不是輸出

這是什麼?功能和服務都是輸出物。商業目標要實現的是產品或服務所帶來的成果。精益用戶體驗依據明確定義的商業成果來評估項目進展。

為什麼這樣做?當我們試圖預測哪些功能將會帶來特定成果的時候,通常都可看做是一種投機行為。雖然特定功能在上線發布前很容易管理,但我們同樣對其有效性一無所知,直到它真正投放到市場中。通過管理成果的方式(以及二者的所帶來的進展),我們便可以掌握我們創建的功能的效果。如果某個功能運行的不好,我們可以做出客觀的決策:維持原狀,改變策略,或替換其它功能。

原則4:問題焦點的團隊

這是什麼?問題焦點的團隊是一個旨在解決商業問題而不是關注與某一項功能實現的團隊。這是對關注成果收益團隊的一種邏輯上的延伸。

為什麼這樣做?讓團隊獨立解決商業問題显示了對整個團隊的信任。允許團隊成員提出自己的解決方案,能夠驅動成員在解決團隊所面臨的問題時的那種內心深處的榮譽感和主人翁意識。

原則5:減少浪費

這是什麼?精益製造的一個核心原則就是將移除那些與實現最終目標無關的要素。在實踐精益用戶體驗時,最終目標是優化改進的成果;因此,任何與改進成果無關的要素都可以認為是一種變相的浪費,理應從團隊的實踐過程中剔除出去。

為什麼這樣做?團隊資源是有限的。隊提出的浪費資源的要素越多,團隊運作地越快。團隊想要的是一個高效的運作團隊,能夠在工作中直面挑戰。去除浪費,能夠讓團隊的精力聚焦在問題的關鍵點上。

原則6:小批量

這是什麼?另一個來源於精益製造的基本原理是小批量的使用。精益製造通過踐行這個理念來保持低庫存和高質量的平衡。將這個理念移植到精益用戶體驗上,這也就意味着創建一個設計原型是推動團隊工作進程的必要做法,用以避免大的未測試的“庫存”和未實現的設計思想。

為什麼這樣做?大批量的設計帶來的是低下的團隊工作效率。因為需要迫使團隊

等待大批量的設計交付。這阻礙了團隊去驗證想法理念的有效性,讓一些團隊成員不可避免空閑下來無所事事,也導致一些設計想法被擱置下來最終沒有使用上。這種方法是一種對資源的浪費,沒有大限度地提高團隊整體的認知潛能。

原則7:持續的發現

這是什麼?持續的發現是指在設計和開發階段中用戶持續參与的過程。這種參与過程是通過定期活動,採用定量和定性的方法來實現的。我們的目標是了解用戶如何使用你的產品,為什麼他們要這樣做。按時間表定期做研究,研究涉及整個團隊的參与。

為什麼這樣做?定期與用戶談話給團隊提供了更多驗證新產品想法的機會。通過將整個團隊成員都融入到研究周期中,團隊能夠建立起用戶和其面臨問題的同理心。最後,團隊成員聚在一起參与探討,可以減少今後對口頭交流和文檔彙報需要。

原則8GOOB 新的以用戶為中心方法

這是什麼?這聽起來像一個嬰兒的第一聲言語,但GOOB實際上對斯坦福大學教授、企業家和作者史蒂夫·布蘭克提出的所謂的“走出大樓”的縮寫。這是因為人們意識到,在會議室里討論用戶需求是什麼最終也得到想要的解決方案。相反,問題的答案就在市場當中,在你辦公室大樓外面。在倡導用戶研究多年之後,用戶體驗研究人員最終得到了來自商業領域的史蒂夫·布蘭克的支持。布蘭克的建議是:讓你的潛在用戶對你的想法提供比過去更快的反饋。在設計初期便用殘酷的事實來測試你的想法。最好早些發現在設計方向上的錯誤,以免你花費時間和資源去創建一個最終無人問津的產品。

為什麼這樣做?最終,成功或失敗的產品也不是由團隊,而是由用戶決定的。“現在購買”按鈕是由你設計的,但是否點擊取決於用戶。如果你越早得到用戶的反饋,你就能越快知道的想法是否行得通。

原則9:共識

這是什麼?共識是團隊在長期的合作過程中建立起來的一種共同理解,包括對問題領域、產品和用戶的豐富理解。

為什麼這樣做?共同理解在精益用戶體驗中是必須的。如果團隊成員對正在做什麼和為什麼這麼做達成共識,那麼團隊便不需要依賴二手的研究報告和詳細的文檔來繼續接下來的工作。

原則10:反面教材——明星,大師,和高手

這是什麼?精益用戶體驗倡導一種基於團隊協作的心態,而明星,大師,高手以及其他精英專家會採取不合作的態度,破壞團隊凝聚力。

為什麼這樣做?明星既不會與你共享他們的想法,也不會分享聚光燈下的榮耀。當團隊中某個人自我意識強烈,並決心站出來成為明星時,團隊凝聚力霎時間土崩瓦解了。當合作被打破,團隊失去了之前創立的推動項目高效運作的團隊共識的大環境,不可避免地會再次陷入不斷地重複設計的過程之中。

原則11:外化工作

這是什麼?外化的意思是將你頭腦和計算機中的想法和方案都展示給公眾。用泡沫塑料板,白板,繪圖牆,打印的紙條和便箋讓他們的團隊成員,同事,和用戶看到團隊的工作進展。

為什麼這樣做?外化工作將每個團隊成員頭腦中的想法展示在了牆上,讓每個人都看到團隊現在處於哪個階段。這就建立了一種團隊內持續流動的信息流,從共享中汲取系想法,啟發新思路。它可以讓所有的隊員——即使是平時少言寡語的人——都參与到信息共享活動中來。便箋條或白板草圖與團隊中最突出的成員在團隊中的地位同等重要。

原則12:做事優於分析

這是什麼?精益用戶體驗提倡做事優於分析。將想法儘快創建出第一個版本比在會議室里花半天時間討論它的優點是什麼更有意義。

為什麼這樣做?遇到難題,在會議室里是找不到答案的。相反,問題的答案存在於用戶那裡。為了找到這些問題的答案,你需要把想法具體化——你需要做出一些能夠讓人們給予反饋的東西。針對想法的爭論是在浪費時間和精力。做出一些東西,走出大樓去驗證它,而不是在房間里分析各種可能的情況。

原則13:學習優於增長

這是什麼?在同一時間里找到產品的合適定位並擴展業務範圍是很難的一件事。他們是一個矛盾體。精益用戶體驗主張的是學習認知第一,業務擴展第二。

為什麼這樣做?隨意擴展一個未經證實的想法是一件危險的事情。它可能會達到目的,也可能不會。如果它最終被證實不能達到目的,而你已經將它擴大到整個用戶群當中了,那麼就意味着整個團隊是浪費了之前寶貴的時間和資源。在擴展之前一定要確保想法是正確的,以減輕廣泛的功能部署的固有風險。

原則14:失敗的權利

這是什麼?為了找到商業問題的最佳解決方案,精益用戶體驗團隊需要通過實驗來驗證想法,而且大多數的想法會證明是錯誤的。團隊如果想要獲得成功,就必須遇到失敗時能夠安全化解。擁有失敗的權利意味着團隊需要有一個安全的實驗環境。這種環境既指於技術環境——他們可以以一種安全的方式推動想法落實,也指文化環境——他們不會因為想法被驗證是失敗的而受到懲罰。

為什麼這樣做?失敗的權利產生了所謂的實驗文化,即實驗孕育了創新,反過來,創新產生了新的解決方案。當團隊不再為工作結果的失敗而擔驚受怕的時候,他們更傾向於冒險嘗試,那些好的想法最終都源自於高風險的嘗試之中。俗話說失敗是成功之母,在這裏同樣適用。

在視頻“為什麼你需要失敗”中,CD Baby 的創始人德里克·塞維斯講述了陶瓷課上的一件趣事。上課第一天老師就宣布,學生將分被成兩組。

一組學生每學期只需要做一個陶罐,他們的成績將取決於那個陶罐的製作質量。另一組學生則是通過他們在學期製作的陶罐的重量打分。如果他們做了50磅的陶罐或更多,他們會得到一個A,40鎊將獲得B,30鎊為C以此類推。成績與他們實際做的是什麼一點關係都沒有。老師說他甚至不會看他們做的陶罐,他只會在學期最後一天將他浴室的體重秤拿來的給學生做得東西稱重。

在學期結束時,一個有趣的事情發生了。課程的外部觀察人員指出,最高質量的陶罐已經由“重量決定”的小組完成了。他們花了整個學期的工作盡可能迅速地製作陶罐,有時成功有時失敗。但是他們從每一次實驗中都學到了新的東西。通過這個學習過程,他們更好地達到了最終目標:製造高品質的陶罐。

相比之下,只做一個陶罐的那組學生,由於沒有經歷失敗,也就無法從中快速學習成長,也就沒有“重量決定”組的學生做得好。他們花了一學期時間在思考如何去製作一個能夠達到A等級的陶罐的方法,但沒有執行這一宏偉的想法的具體實踐活動。

原則15:莫談交付

這是什麼?精益用戶體驗設計過程就是從創建輸出文檔到實現最終成果團隊的轉變。隨着跨職能協作的增加,團隊與利益相關者之間的談話也不再是關於具體要做什麼東西,而是更多關注要實現什麼目標,成果如何。

為什麼這樣做?最終好的產品而不是文檔來解決用戶面臨的問題。團隊應該把關注重點放在認識對用戶起到主要作用和影響的功能上。用什麼產品原型去發掘並不重要,最重要的是產品的質量如何,而質量的好壞是通過市場對其的反饋來確定的。

小結

本章提出了一套基本精益用戶體驗原則。這些是任何精益用戶體驗團隊必須具備核心屬性。當你開始你的精益用戶體驗實踐的時候,我鼓勵你用這些原則來定義你的團隊組成、工作地點、項目目標和具體實踐過程。在第二部分,我將把這些原則付諸行動,詳細闡述我的整個精益用戶體驗實踐過程。

來源:互聯網的那點事