隨着傳統紙質媒體渠道影響力的下降,傳統采編力量已經不能滿足用戶日益增長的內容消費需求,而更多的來自互聯網平台的“UGC”內容成為用戶內容消費主體。

當下,傳統媒體在應對新媒體挑戰過程中,媒體產品生產模式上的落後所引發的高額成本負擔已經成為轉型的包袱,諸如紙質印刷成本、實體發行;專業化內容生產成本;大組織體自然而生的大企業病,內部溝通成本的增加,都是這種包袱的具體體現,也正是因為如此傳統的,落後的媒體產品生產模式的低效能,才導致新媒體輕資產,数字化生產流程以及小組織靈活運營的優勢得以彰顯,競爭優勢明顯,傳統媒體不斷面臨被徹底解構的危險。

自媒體的興盛,又使傳統媒體從業者看到個體單幹成功的曙光,新媒體又將傳統媒體組織內剩餘的采編人員吸引到自媒體單幹道路上,進而形成了對傳統媒體事實上的結構,傳統媒體優秀的內容采編人員面臨空心的局面。

面對這突如其來的,對自己進行解構的現實,傳統媒體人似乎束手無策,眼睜睜看着其發展下去,然而今天提出一個應對的思路,或許可以解決,或者在某種程度上扭轉這種局面,真正實現反解構化。

傳統媒體完全可以“以其人之道還治其人之身”進行應對,所謂的反解構之路就是在自媒體沒有找到有別於傳統媒體廣告商業模式道路之前,通過市場化的手段吸收傳統媒體組織外部的自媒體,通過“UGC模式”來為其生產內容的方式來解決自己內容生產成本高昂的問題,簡而言之就是通過市場化內容“購買”的方式,吸納社會上的內容生產者為其生產內容,進行利益共享的方式。

 

傳統媒體UGC模式得以實施的條件

1、目前被認為是自媒體最容易實現的商業模式依然是廣告模式,這種廣告運營能力是傳統媒體所優勢的,因此,實現自媒體的商業價值相對較為容易。

2、傳統媒體不缺的是廣告運營能力,但是缺少除了傳統媒體渠道之外的新媒體渠道產品和服務,通過聚合自媒體UGC內容,一方面可以解決報紙版面內容生產成本搞,並且內容脫離讀者的問題,同時也可以通過整合自媒體包括博客、微博、微信公眾號等社會化媒體渠道來進行廣告運營模式的打包銷售,可以拓展媒體的傳播覆蓋力和全媒體全渠道整合能力,減少對於傳統紙質印刷和落地發行的依賴。

3、目前多數的自媒體藉助開放平台進行內容的生產,無論是發布到鈦媒體、虎嗅這種平台上,亦或在新浪博客和微信訂閱號之中,都不能獲得足夠的稿費,但是又有更多的作者將這些內容生產出來,並免費發布出去,傳統媒體的稿費回報對於自媒體人具有一定的優勢。

4、從組織形式上說,目前能夠看到盈利曙光的諸多自媒體聯盟,與傳統媒體專業化媒體組織模式沒有本質區別,傳統媒體如果能夠打破內容生產者專業化供養的模式,而採取市場化購買和吸聚的模式,從本質上可以實現競爭力的顯著提升。

“UGC模式”的“U”從哪裡來?

通過UGC模式生產內容,對大量並且能夠生產出優質內容的U的聚集能力是成功的關鍵,“U”從哪裡來呢?

來自於傳統媒體內部的采編團隊外:主要體現在了解市場一線的業務人員,本身就是最新訊息的掌握者,是傳統采編人員的通訊員,如果能夠發揮其生產內容的潛能,使其配合或者加入到內容生產過程,就能夠實現更多接地氣的新聞信息的產生。

來自廣告客戶:諸如通過進行專題欄目的策劃,可以將媒體服務的廣告客戶的智力資源發揮出來,並加入的內容生產過程中,通過舉辦金牌理財師的評選,讓參与評選的理財師進行自我介紹,市場行業的分析和優勢的闡述等方式,將其作為內容生產的重要力量,將報紙的版面作為一個平台,並提供給這些“U”進行內容傳播使用,將大大調動其积極性,也增強了內容的服務性。

來自讀者的反饋信息:傳統意義上的電話報料方式,在如今網絡平台高度發達的今天,已經慢慢演變成為讀者直接通過QQ、郵箱、微博、博客等媒體平台和渠道進行了直接的報料或是投稿,隨着讀者在新聞采寫方面專業化水平的提高,其報料或投稿的內容已經具備了可傳播性,可以成為UGC內容的重要部分。

來自專業人士的自媒體內容:通過擴大傳統意義上的專欄作者的選擇範圍,吸納在社會上具有廣泛影響的各種類型的達人和自媒體人,成為媒體的固定或者不固定供稿人,諸如在投資理財領域的股評作者,在旅遊行業的各種旅遊達人的遊記等內容都是可以成為UGC內容的重要組成部分。

來自組織體內的創新產品和內容:與其讓更多的體制內專業采編人員流失到組織體外創建自媒體,不如在傳統媒體體內進行專業化垂直化的自媒體內容的孵化,鼓勵組織體內的個體發揮其自身的特長,通過免費的互聯網開放平台進行自媒體產品的創新,而傳統媒體組織則可以通過類似聯盟制的方式進行新創自媒體的整合運營,繼續發揮其在運營資源方面的掌控能力,進而擴大傳統媒體渠道之外的渠道和平台進行全媒體整合運營,真正實現全媒體的轉型。

UGC模式生產的核心要點

首先,通過吸納體外自媒體利用UGC模式進行內容生產和供應,必須是一個全局的戰略,本質的目的是要解決內容生產成本高昂,內容主體脫離用戶的需求不接地氣的根本性問題,因此必須打破原有內容生產模式的思維定勢,才能從根本上打破成本瓶頸的束縛。

其次,在內容生產模式的變革過程中,需要對傳統專職采編人員內容生產模式進行價值評估,合理引入外部自媒體資源的競爭機制,進而促進內部采編人員內容生產的貼近性提升,實現內外部良性競爭;與此同時,必須實施優勝劣汰機制,以內容的真正價值為評估唯一標準,篩選和淘汰不適合受眾需求的內容和相關低素質的采編人員,進而優化內容結構和人員結構。

最後,為了把控內容的質量,保證內容出品品質的一貫性,需要加強內容生產的編輯把關制度,一方面要避免出現政治風險,一方面又要堅持高標準的內容產出品質,進而將自媒體傳播內容轉換成為適合紙質媒體出版的內容;與此同時,這種內容生產方式更加適合非時政類新聞的生產,更適合行業性的專欄和信息內容的生產,而無法實現純時政類內容的生產。

UGC模式生產內容對於傳統媒體來說並不陌生,曾經的專欄就是明證,然而傳統的UGC模式更多的是以自主采編內容為主,而以UGC內容為補充,在傳統媒體興盛的時期,其自主采編內容無論在政治的導向型還是在內容的深度方面都具有絕對的優勢,然而,隨着傳統紙質媒體渠道影響力的下降,傳統采編力量已經不能滿足用戶日益增長的內容消費需求,而更多的來自互聯網平台的“UGC”內容成為用戶內容消費主體。

此時,順應這種市場的變化,變傳統高高在上的不接地氣的內容生產模式為社會化的內容生產模式,是傳統媒體不二的選擇,因為曾經擁有王者地位的內容當下或許是用戶所不需要的,果斷選擇吸納用戶需要的內容,圍繞受眾的需求進行各種內容生產模式的創新,是適應這種變化着的新形勢的必然要求,也是用戶中心理念的集中體現,這是傳統媒體轉型路上必須邁出的一步,也是重要的一步。(完)